Pada suatu masa disebuah tempat, seorang talent potential di sebuah perusahaan sedang berbunga-bunga. Dia baru saja mendapat pemberitahuan bahwa dewan direksi telah memutuskan untuk mengangkatnya mengisi posisi Direktur Security.
Dewan direksi yakin bahwa kompetensi yang bersangkutan sesuai dengan apa yang dibutuhkan oleh organisasi. Jabatan itupun rupanya sudah lama dia idamkan. Dia terinspirasi oleh orang tuanya dan juga beberapa sepupunya yang berkarir di militer/kepolisian.Singkat cerita, 5 bulan kemudian, si direktur security datang menemui direktur HR.
Dia mengaku sangat tertekan, tantangan pekerjaan di security berbeda jauh dengan tantangan di posisi operasi yang dia jabat sebelumnya. Tekanan di pekerjaan itu juga membawa dampak pada keluarganya. Dia mengajukan resign. Apa yang terjadi? Kenapa seorang talent potensial yang Nampak sangat bersemangat untuk menghadapi tantangan baru 5 bulan lalu dan diharapkan bisa membawa perubahan di departemen security menjadi sangat demotivated?

BEST-FIT
Para professional HR dan leaders di organisasi tentu saja sangat menginginkan suatu formula yang akurat untuk menentukan best-fit antara individu dan pekerjaan. Individu yang tepat di posisi yan tepat dipercaya menjadi perpaduan yang hebat untuk mendorong kinerja organisasi. Sayangnya formula itu tidak ada. Tidak ada rumusan baku dan akurat tentang bagaimana memastikan 100% fit antara individu dan pekerjaan. Dalam contoh kasus diatas, kompetensi dijadikan landasan untuk memperkirakan fit antara individu dan posisi. Dengan kompetensi model yang dimiliki oleh perusahaan, individu tersebut dinilai memiliki “skills” dan “behavior” yang bisa mendorong organisasi untuk “mendeliver sustainable result”. Selain itu dia juga di nilai mempunyai kemampuan untuk meng-engage dan men-develop team. Dia telah membuktikan dua kualitas tersebut di posisi sebelumnya. Kebetulan dua hal tersebut dinilai menjadi tantangan Utama di departemen security, jadi tanpa ragu dewan direksi memutuskan bahwa karyawan tersebut adalah kandidat yang tepat. Tidak salah lagi.
Tapi direktur HR dan dewan direksi lupa, resep sukses di sebuah posisi bukan hanya tentang kompetensi tekhnis dan leadership. Untuk bisa sukses di posisi direktur security diperlukan  pengalaman dan exposures serta “personal attributes” yang tepat. Pemangku kepentingan yang bersentuhan dengan pengamanan perusahaan tentu beda dengan pemangku kepentingan jabatan operasional yang sebagian besar adalah rekan kerja internal. Seorang direktur security harus bisa luwes dalam merangkul pemangku kepentingan luar, masyarakat, LSM, pihak kepolisian, TNI dan masih banyak lagi. Dengan luasnya “exposure” terhadap pemangku kepentingan luar dengan level interest yang berbeda-beda, tekanan yang dihadapi pun berbeda-beda. Belum lagi tuntutan fleksibilitas waktu. Intinya, mendasarkan diri pada kompetensi tekhnis saja adalah sebuah kesalahan. Dalam hal ini, manajemen perusahaan yang telah gagal untuk memastikan best-fit antara karyawan dan posisi.

Baca juga:  Profile Rumah MSDM 7 Mei 2017

SUCCESS PROFILE
Kalau kompetensi-fit saja tidak cukup, lalu apa yang bisa dijadikan acuan untuk memperbesar kemungkin fit antara karyawan dan posisi? Kompetensi tentu saja menjadi salah satu acuan Utama. Kompetensi  untuk drive sustainable result, decision making, strategic business orientation, people development & engagement, collaboration & relationship dan facilitating change misalnya, sangat penting untuk menjadi acuan untuk menentukan seseorang adalah kandidat yang tepat untuk sebuah pekerjaan. Tapi selain kompetensi, ada tiga hal lain yang
menurut saya tak kalah penting.

  • Pengetahuan : Pengetahuan tekhnis yang diperlukan untuk bisa sukses di sebuah posisi. Contohnya untuk bisa sukses di posisi yang bertanggung jawab untuk Merger & Acquisition, pengetahuan tekhnis tentang deal structure sangat
    dibutuhkan.
  • Pengalaman/exposure : pengalaman/exposure juga merupakan elemen penting untuk menentukan kesuksesan seseorang disebuah posisi. Walaupun banyak orang mengatakan bahwa potensi lebih penting dari pengalaman, menurut saya “similar exposures” akan sangat membantu seseorang untuk bisa mengenali resiko dan opportunities lebih cepat. “knowledge base” yang diakumulasikan dari
    berbagai exposures dan pengalaman tentu juga akan sangat membantu. Yang banyak terjadi, adalah konsep “tiba masa tiba akal”. Seorang karyawan “diceburkan” ke sebuah “lautan” pekerjaan dan diharapkan bisa belajar “berenang”. Konsep itu mungkin bisa diberlakukan untuk pekerjaan yang sederhana, tetapi untuk pekerjaan dengan kompleksitas tinggi, terlalu beresiko untuk melakukan hal tersebut.
  • Atribut personal : hal terakhir ini relative lebih susah untuk diobservasi. Walaupun ada test-test untuk mengetahui karakter pribadi seseorang, namun menurut saya cara terbaik adalah dengan melakukan observasi secara berkelanjutan terhadap seorang karyawan dalam berbagai situasi.  Tentu saja cara ini tidak bisa dilakukan dengan external candidate.

Kembali ke contoh posisi direktur security, selain kompetensi leadership yang telah diulas diatas, seharusnya dewan direksi juga memperhatikan:

  • Pengalaman/exposure : dealing with external stakeholder, membangun relationship dengan authorities, melakukan negosiasi dengan pihak luar dengan level interest yang jauh berbeda.
  • Personal attributes : kemampuan bekerja dibawah tekanan menjadi salah satu persyaratan mutlak untuk bisa sukses di posisi ini. Attribute lain seperti ‘resilence” juga penting mengigat banyaknya hambatan dan masalah yang dihadapi.
Baca juga:  PROF. SARLITO W SARWONO Tentang: Kecenderungan Psikologis Bangsa Indonesia

Dalam cerita tadi, kandidat yang diangkat adalah kandidat internal yang dianggap sebagai talent organisasi. Dengan acuan 4 elemen success profile diatas, perusahaan bisa melakukan assessment dan memberikan development yang sesuai. Mungkin kandidat tersebut bukan kandidat yang sesuai karena tenyata dia tidak bisa bekerja dibawah tekanan dan tidak mem-value membangun relasi dengan
masyatakat. Tanpa adanya success profile, kemungkinan kita melewatkan hal selain kompetensi tekhnis relatif besar dan probabilitas untuk “gagal” juga relative besar.

Lalu apa yang harus kita lakukan jika teradi “kegagalan seperti itu”. Dalam post saya di linked in sore ini saya menulis demikian:

“Success and failures are conditionals. When an employee falls short in one job, don’t jump in to conclusion too quickly. Spend sometimes to understand the contributing factors, the circumstances that he/she is in. At the end it is us, the leaders, who put the employee in a job. It is our accountability to ensure best-fit between employee profile and job requirements. When things don’t go as expected, acknowledge that our judgment may be wrong and then think about other better fit. Treat your employee with dignity!”