[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Sudah jam 8 malam. Rumah MSDM sementara jadi kekuasaan in service dan pemateri ya

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Saya akan menjadi moderator malam ini untuk Kulgram dengan topik Change Management yang akan dibawakan oleh bu Sandra Kosasih. Sepertinya malam ini banyak yang menantikan kulgram dari bu Sandra

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Sebelum mulai saya akan menuliskan kembali aturan kulgram yang pasti bapak dan ibu semuanya sudah tahu

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
1. Peserta Kulgram diminta untuk tidak menyela (dengan chat) baik komentar ataupun pertanyaan kecuali diminta oleh moderator.

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
2. Pertanyaan Kulgram bisa dikirimkan ke link ini [https://www.rumahmsdm.com/pertanyaan-kulgram/].

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Saya akan menginformasikan sekilas mengenai perjalanan karir bu Sandra. Bu Sandra memiliki lebih dari 20 tahun pengalaman sebagai konsultan dan praktisi Human Resources baik di Perusahaan Multinasional maupun konglomerasi.

Berpengalaman di berbagai industri mulai dari Pertambangan, Chemical, Farmasi, Hi-tech, Telekomunikasi, Retail & Manufaktur, Asuransi, Banking, Big 4, sampai kepada Property Developer.

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Bu Sandra menempuh pendidikan di Universitas Trisakti, Manajemen Sumber Daya Manusia dan di Portland State University, USA, di studi HRIS, Compensation, Training & Presentation.

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Saat ini bu Sandra bekerja di Sinar Mas Land, sebagai Human Capital Managing Director dari Nov 2011. Sebelumnya selama 5 tahun bekerja di PricewaterhouseCoopers Indonesia sebagai Human Capital Director. Bu Sandra juga pernah bergabung di Mercer Indonesia dan Deloitte Touche Tohmatsu International.

Penerima Anugrah Perempuan Indonesia (API) 2016 dari Mentri Pemberdayaan Wanita dan Perlindungan Anak, Yohana Sembise. Selain itu bu Sandra adalah co founder salah satu komunitas HR sebagai serta aktif di berbagai kegiatan sosial.

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Itulah sekilas perjalanan karir dan kegiatan bu Sandra, selanjutnya saya persilahkan beliau untuk memulai kulgram.

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Terima kasih atas perkenalannya, Mba Moderator.
Selamat malam, Rekan-Rekan semua.
Semoga pembelajaran bersama malam ini bisa terasa santai bersama Mba Mod yang cerdas dan peduli dengan kemajuan SDM Indonesia.

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Sebelum mulai, saya ingin menyampaikan dulu bahwa saya akan membagikan sedikit praktek dalam rangkaian teori. Atau membagikan konsep dengan potongan ilustrasi yang nyata. Mengapa? Karena konsep itu berfungsi sebagai kerangka. Sementara yang situasi yang nyata dapat memberi gambaran yang sebenarnya terjadi dengan segala dinamikanya.

Mudah-mudahan pendekatan ini efektif dan bisa diterima rekan-rekan semua.

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Saya akan memulai materi saya dengan flashback ke pertengahan 2011. Suatu weekend, saya bertemu calon atasan saya di lounge JW Marriot. Beliau menceritakan aspirasinya termasuk merubah budaya di perusahaan yang masih tradisional menuju perusahaan yang maju dan siap berkompetisi di dunia internasional. Beliau memiliki visi bagi Perusahaan agar menjadi “Leaner and Meaner Organization”. Dan ternyata itulah mandat bagi saya untuk melakukan transformasi dalam hal Human Resource dalam Perusahaan.

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Lantas apa maksudnya Lean and Mean Organization?

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Menurut terjemahan bebas, artinya adalah fit and ready for hard, efficient work kind of organization.

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Beliau menambahkan bahwa dia ingin memililki team that shares the same vision and passion, who cares and acts with integrity and diligence…

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Apakah saya terlalu cepat, Mba Indria?

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
masih pas kecepatannya bu

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Sip.. saya lanjut

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Berbekal mandat tersebut, tanpa ragu saya meninggalkan dunia MNC untuk memulai karir di perusahaan konglomerasi Indonesia dan beliau menjadi atasan saya sampai saat ini.

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Dengan background tadi, mari kembali kepada tema kita dengan agenda pembahasan sbb:
1. Definisi Change Management
2. Mengapa Organisasi Melakukan Change Management
3. Implementasi Change Management dalam Perusahaan

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
1. Definisi Change Management (CM)

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Definisi dari CM bisa bermacam-macam dan saya yakin tidak ada yang paling benar atau yang salah. Untuk keperluan pembelajaran, maka saya akan membagikan versi pintar dari Dr. John P. Kotter.

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Kotter adalah Professor of Leadership dari Harvard Business School yang adalah pakar di bidang bisnis, leadership, & change, dan sekaligus penulis bestseller Leading Change.

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Menurut Kotter, Change Management adalah any approach to transitioning individuals, teams, and organizations using methods intended to re-direct the use of resources, business process, budget allocations, or other modes of operation that significantly reshape a company or organization.

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Anyway, bagi penyuka KISS – Keep It Simple and Short (not stupid ? ) seperti saya, maka definisi CM adalah transisi terstruktur dari situasi A ke situasi B dalam rangka mencapai perubahan yang bersifat menetap dalam organisasi.

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Setelah menyamakan pengertian, maka saya lanjutkan dengan bagian ke-2.

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
2. Mengapa Organisasi Melakukan Change Management

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
The only thing that is constant is change itself.

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Perubahan akan selalu ada dan pasti terjadi. Apakah perubahan itu dikarenakan ekspansi, efisiensi, merger/akusisi, integrasi vertikal maupun horisontal, termasuk pergantian pucuk pimpinan atau investor, apapun triggernya.

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Dalam konteks saya, yang terjadi adalah terjadinya akuisisi oleh PT BSD atas PT DP. Keduanya listed in Jakarta Stock Exchange. Dan untuk konsolidasi juga new branding, muncul lah organisasi bernama Sinar Mas Land yang listed di Singapore Stock Exchange. Tanpa perlu dijelaskan, perusahaan yang listed di SGX memiliki requirements yang tinggi dan menambah pressure tersendiri.

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Sebagaimana akusisi yang terjadi di suatu perusahaan, maka di sini pun beberapa posisi melebur atau hilang, dan posisi baru muncul. Sosialisasi atas reorganisasi dilakukan.

Dari 2 Strategic Busines Unit (SBU), hasil reorganisasi kini menjadi 6 SBU. Dari 2 CEO kini menjadi 6 CEO. Namun bukan berarti incumbent lama yang menjadi CEO nya.

Muncul nama-nama baru sebagai CEO dan 4 Managing Director yang sebagian berasal dari luar perusahaan. Dan sepuluh C-suite ini melapor kepada Group CEO…

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
New order, more player, different game…

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Sebelum terlalu tegang, saya kembali lagi kepada konsep ya… ?

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Selain berdampak terhadap sistem, perubahan juga berdampak terhadap pelaksana sistem itu sendiri, yaitu Karyawan/Manusia seperti yang saya ilustrasikan di atas.

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Elemen manusia merupakan bagian yang memiliki resistensi (penolakan) paling besar. Sehingga sangat logis potensi resistensi paling besar juga harus diantisipasi dengan pendekatan yang paling jitu agar terdapat pandangan yang positif terhadap perubahan, bahkan siap menjadi bagian di dalamnya.

Di sini lah perlunya Change Management.

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Mba Mod masih di situ kah? Saya kesepian…

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
disiniiiii

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
perlu dibikinin kopi?

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
nyisirin rambut baru?

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Untunglah dirimu masih ada… kirain sudah waktunya bubar…

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
sambil menemani bu Sandra, untuk pertanyaan bisa dikirimkan ke link ini [https://www.rumahmsdm.com/pertanyaan-kulgram/].

Baca juga:  Manfaat dan Tantangan Implementasi Integrated Talent Manajemen

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
saya setia menemani

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
silahkan dilanjut bu

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
CM perlu dilakukan untuk:

Langkah 1 – MOTIVATING CHANGE
Mendorong kesiapan untuk berubah dan mengatasi setiap penolakan terhadapnya.

Langkah 2 – CREATING A VISION
Merumuskan arah perubahan yang diharapkan.

Langkah 3 – DEVELOPING POLITICAL SUPPORT
Mempersiapkan para Agen Perubah (Change Agent), termasuk para informasi leader.

Langkah 4 – MANAGING THE TRANSITION
Menyusun rencana aktivitas, membangun komitmen dan struktur komite.

Langkah 5 – SUSTAINING MOMENTUM
Mempersiapkan infrastruktur perubahan, membangun sistem pendukung bagi para Agen Perubah, membangun kompetensi dan keahlian baru dan mengapresiasi kemajuan sekecil apapun.

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
siyaap

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Minimnya pelaksanaan atau tidak dijalankannya langkah2 di atas dapat menimbulkan resiko seperti:

Langkah 1 = Status Quo di titik ekstrim.
Langkah 2 = Perubahan terjadi dengan arah yang tidak jelas dan menyebabkan kebingungan.
Langkah 3 = Terjadinya sabotase.
Langkah 4 = Disfungsi operasi.
Langkah 5 = Perubahan tidak mencapai titik yang diharapkan.

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Kini masuk ke bagian ke-3

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Minum dulu… mulai panas
(jarinya)

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
3. Implementasi Change Management dalam Perusahaan

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Sebelum mengimplementasi perubahan, ada hukum yang perlu diketahui rekan2. Begini bunyi hukum “CEO”, yang saat ini belum sempat saya bukukan:

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
1. Law of Chaos
Bahwa dalam setiap perubahan pasti timbul kekacauan. Organisasi harus menerima fakta ini dan memiliki strategi yang tepat untuk mengelola kondisi tersebut.

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
2. Law of Eden
Bahwa setiap perubahan harus didasarkan pada suatu tujuan yang indah dan mulia. Maka dalam menghadapi setiap tantangan, pelaku perubahan perlu kembali kepada alasan mengapa organisasi menginginkan perubahan itu.

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
3. Law of Order
Bahwa setelah kekacauan/chaos, akan muncul keteraturan (yang baru). Dengan demikian, organisasi harus mengarahkan perubahan agar keteraturan yang baru sesuai dengan yang diharapkan.

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Setelah menyadari The Law of CEO, maka selanjutnya adalah mulai melangkah. Menurut Kotter, ada 8 langkah sbb:

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
1. CIPTAKAN URGENSI
Ini merupakan pengakuan atas akar permasalahan. Sederhananya adalah semua orang harus mengakui adanya masalah di bagian atau dirinya. Kotter menyarankan agar perubahan bisa tercapai, 75% dari Manajemen harus percaya (buy in) tentang perlunya perubahan.

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
“If you don’t know that you have a problem then you really have problem”- Emirsyah Satar.

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
2. BENTUK KOALISI YANG DIGDAYA
Carilah sekutu yang akan membantu menggoalkan perubahan. Agen perubahan ini tidak harus berdasarkan hirarki. Namun tentunya orang-orang berpengaruh dalam perusahaan yang memiliki power, termasuk job title, status, expertise, and political importance. Mereka ini harus bekerja sebagai satu tim.

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
3. CIPTAKAN VISI UNTUK PERUBAHAN
Visi yang jelas akan membantu menjawab mengapa karyawan harus melakukan sesuatu atau mencapai arahan tertentu. It makes more sense.

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
4. KOMUNIKASIKAN VISI
Begitu banyak noise yang masuk tiap hari, sepanjang hari. Pesan Anda tidak boleh tertimbun di paling bawah. Komunikasi harus dilakukan berkala dan efektif. Masukkan dalam berbagai hal yang terjadi dalam organisasi. Jangan hanya saat meeting khusus. Tapi jadikan bahan pembicaraan pada setiap kesempatan.

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
“Walk the talk” juga adalah pesan yang paling penting dan believable.

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
5. SINGKIRKAN RINTANGAN
Ingat the Law of Chaos. Maka buatlah struktur untuk perubahan. Singkirkan rintangan dan empower karyawan agar perubahan dapat terus terjadi.

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
6. CIPTAKAN KEMENANGAN JANGKA PENDEK
Nothing motivates more than success. Buat target jangka pendek dan celebrate! Jangan menunggu perayaan atas pencapaian jangka panjang. Setiap kemenangan akan menjadi motivasi atas pencapaian berikut.

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
7. BANGUN ATAS PERUBAHAN
Kotter berargumen bahwa banyak proyek perubahan gagal karena kemenangan dinyatakan terlalu awal. Perubahan yang sejati akan berakar. Quick wins adalah awal dari apa yang harus dicapai untuk perubahan jangka panjang.

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Setiap sukses memberikan kesempatan untuk membangun atas apa yg berjalan dengan benar.

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Bagaimana timing saya, Mbak Mod?

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Kembali kepada Perusahaan saya, setelah reorganisasi disosialisasikan, satu persatu kebijakan dan sistem diletakkan agar pondasi perubahan tetap dan lantai baru dapat dibangun di atasnya.

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
sepertinya cukup waktu sampe jam 9

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Aman ya..?

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
aman

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
• Job Evaluation & Job Grading
• Penulisan Job Descs. Telah selesai 2,382 dari total 3,715 Jobdesc, dan masih berlanjut…
• Membudayakan High Performance Culture (HPC). Mengganti performance appraisal yang sangat subyektif dengan KPI, merubah bonus scheme, membudayakan Coaching for HPC, mengesekusi D-raters, dll.
• Synergy Camps & Synergy Days. Untuk memecah ketegangan, kecurigaan, dan silos
• Learning Culture.
dst dst

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Apakah resistensi masih terjadi?

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Ya tentu!

Tapi kalau di awal 2012-2013 satu topik bisa memerlukan 2-3x sosialisasi pada unit kerja yang sama, maka setelahnya 1x sosialisasi sudah cukup. Dulu lebih banyak unit kerja yang meminta penjelasan tambahan, belakangan semakin berkurang.

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
8. JANGKARKAN PERUBAHAN KE DALAM KULTUR KORPORASI
Make it stick!
Jadikan sebagai budaya perusahaan sehingga nilai dibalik visi atas perubahan nampak dalam keseharian.

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Kira-kira seperti ini gambar Mas Kotter

[Forwarded from Sandra Hadisurya]

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Dalam Perusahaan, setelah reorganisasi pertama, ada lagi reorganisasi besar ke-2 terjadi di tahun 2015.

Kali ini dari 6 CEO kini menjadi 8 CEO atau 8 revenue generator. Fungsi CEO kini lebih A to Z dan signifikan.

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Karena waktu terbatas, saya akan akhiri dengan satu gambar sederhana. Bagaimana pun juga perubahan yang dilakukan tentunya bermuara pada bottom line.

Dengan tidak mengurangi hal-hal lain yang menjadi tolak ukur keberhasilan perubahan, sebagai penggemar KISS, di bawah ini kira2 hasil perubahan selama ini.

[Forwarded from Sandra Hadisurya]

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Banyak yang tidak sempat dibahas pada kesempatan ini.

Sebagian karena keterbatasan waktu, sebagian lagi masih dalam kepala, dan sebagian akan saya ceritakan saat ngupi bareng…

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Salam Kulgram…
Mic nya saya kembalikan ke Mba Mod…

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Terima kasih banyak bu Sandra. Materi yang sangat menarik..dan kami sudah menerima beberapa pertanyaan dari bapak dan ibu

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Sambil mengistirahatkan jari, saya posting satu dulu ya bu

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Benny Rachmadin – CT Corpora
Selamat Malam Bu Sandra,
Terima kasih atas sharingnya..
Sebagai anak magang, ada hal yang saya pengen tanyakan ke expertnya. Kita sering mendengar bahwa Change disebuah perusahaan sering kali dimulai dari Top Management (Top Down approach) ,dan ketika itu berhasil saya merasa itu hal yang wajar.

Pertanyaan saya,apakah change bisa dimulai dari level bawah atau middle ?(bottom up approach)? Jika memang bisa,apa key success factor nya? Dan jenis perubahan seperti apa yang bisa dilakukan dari bottom up approach?

Baca juga:  Intimacy in Succession Planning - Knowing Your Talent in and out

Terima kasih banyak bu Sandra

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Silahkan dijawab bu Sandra kalo selesai minum kopi dan ngemil

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Benny ini pastinya millenial… Mudah2an gak bengal…
eh.. harus serius yaa.. Nanti dicoret sama In-Service

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Begini, dek Benny

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Perubahan sangat mungkin dimulai dari bawah ataupun dari middle.
Ini bahkan lazim di Perusahaan yang populasi millenialsnya 50% atau lebih. Contohnya di pricewaterhousecoopers (pwc) (Big 4 atau Accounting Firm).

Hal-hal di bawah ini adalah contoh perubahan yang dilakukan karena Jr Auditor/middle management:
– Work Life Balance allowance per manager untuk bowling, nobar, dinner, atau apapun dengan tim nya setiap bulan
– Mematikan lampu setelah pk 18 di hari Jumat khususnya di masa low season supaya ada kesempatan menikmati Friday

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Mudah-mudahan contoh tadi membantu ya

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Oke..saya lanjut ke pertanyaan berikutnya

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Wing Antariksa – PMSM (Perhimpunan Manajemen Sumberdaya Manusia) Indonesia
1.Berdasarkan pengalaman, pada saat mengelola perubahan apakah dilakukan pendekatan yang berbeda berdasarkan generasi pekerja (BB, Gen X, Y, Z) di organisasi?
2. Bagaimana kiatnya mendorong partisipasi karyawan saat inisiatif perubahan bersifat top down?
Terima kasih

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Silahkan bu Sandra

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Wah… pertanyaannya makin berat… Saya coba jawab ya, Mas Wing

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Atas pertanyaan pertama, mengelola perubahan berdasarkan generasi saya pikir sangat penting. Materinya sama, tapi pendekatannya beda.

Contohnya seperti ini:
Kepada Gen BB, pendekatan lebih baik one-on-one dan dilakukan sebelum sosialisasi. Beliau-beliau ini lebih sungkan menanyakan background perubahan di depan forum.

Sedangkan semakin ke Gen Z, pendekatan makin casual. Sambil ngopi atau maksibar. Lebih sebagai teman.

Menurut saya semua gen perlu diwakilkan dalam Koalisi Digdaya tadi.

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Untuk pertanyaan ke-2, partisipasi karyawan akan sangat tergantung pada pemahaman akan adanya masalah.

Pak Emir sering berkata saat rapat,”If you don’t know that you have a problem then you really have problem”

Perlu dibuatkan urgensi. Apa burning platformnya? Apa common enemynya? Kenapa harus berubah.

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Begitu, Mbak Indria. Boleh pertanyaan berikutnya..

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
siap

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Parlin Silalahi – NBO
Kapan Change Management dilakukan ? Apakah karena untuk memenuhi permintaan pasar (perilaku konsumen) sehingga kompetitif atau karena memang sudah saatnya dilakukan karena kebutuhan internal organisasi ?

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Silahkan bu Sandra

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Di Bagian 2 – Mengapa Organisasi Melakukan Change Management, telah saya ulas bahwa CM perlu dilakukan supaya perubahan yang diinginkan tercapai. Dan demi mengelola hal-hal tidak menjadi ekstrim dan negatif, maka langkah-langkah CM perlu dilakukan

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Mudah2an singkat, tapi menjawab ya, Parlin..

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
jadi kebutuhan melakukan perubahan itu bisa internal maupun eksternal ya bu?

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Betul sekali. Banyak faktor yang menjadi penyebab.
Contoh perubahan karena eksternal: investor malah bisa menyebabkan direction baru & mengubah seluruh tatanan business model.

Contoh
bila investor ingin melakukan vertikal integration di mana Perusahaan melakukan penguasaan yang lebih ke hulu (anak usaha yg menjadi pemasok) atau lebih ke hilir (jaringan distribusi atau penjual) dan atau hulu-hilir (seluruh tahap termasuk pemasuk dan distribusi) melalui merjer, akuisisi, atau membuat perusahaan sendiri. Contoh: Pertamina, ExxonMobil, BP, Petronas

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
terima kasih untuk penjelasannya bu Sandra

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
saya lanjut ke pertanyaan berikutnya.

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Okeh

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Pertanyaan dari pak Tosi Fajar – Boehringer Ingelheim Singapore
Malam Bu Sandra,
Terima kasih atas sharingnya.
Seperti yang Ibu katakan, Change is the new normal, kurang lebih seperti itu.
Bagaimanakah caranya kita membentuk karyawan yang selalu siap untuk menghadapi perubahan, apapun bentuknya. Karena jika melihat pendekatan yang pada umumnya, perubahan dilihat case by case. Padahal di era disruption seperti sekarang change itu bisa terjadi lebih dari 1 tema.

Terima kasih Bu.

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Monggo bu..

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Atas pertanyaan Pak Tosi, ini jawabannya ada pada kultur perusahaan.
Apakah nilai-nilai yang dianut dalam Perusahaan mengandung hal-hal seperti Inovasi, Agility, ataupun Open to Change. Apabila ada, maka sudah setengah langkah dimenangkan.
Peranan HR adalah untuk menyuburkan budaya untuk menghadapi perubahan. Kalau belum subur, berarti perlu segera menumbuhkan.

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Ketika saya ikut acara Pertamina International Learning Conference di Januari 2017, salah satu pembicara yaitu Laurence Smith menyampaikan peranan HR dalam era disruption seperti ini.

Lihat gb berikut

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Peranan HR adalah memastikan budaya disruptive dalam organisasi

[Forwarded from Sandra Hadisurya]

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Silakan ke pertanyaan berikut… Btw, anggota Rumah MSDM pintar2 ya. Pertanyaannya cadas!

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Siap bu..

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Pertanyaan dari pak Miftah Amin – TEL
Mbak Sandra, menarik sekali pemaparannya; sungguh mencerahkan – simple, terstruktur, dan tepat sasaran.

Bertanya ya:
1. Dari grafik produktifitas, terlihat kenaikan yg cukup besar di tahun 2012 dan terus meningkat hingga 2014 sebelum akhirnya (sedikit) menurut di tahun 2015. Apakah trend kenaikan produktifitas tersebut terjadi karena faktor change management yang mulai diterapkan di (pertengahan?) tahun 2011? Bagaimana peoduktifitas sebelum akuisisi di masing2 perusahaan tersebut? Apakah perubahan yg dilakukan tahun 2015 karena botton line yang menurun?
3. Adakah referensi “lamanya waktu” tentang pentingnya perubahan organisasi atau change management dilakukan? atau bagaimana mendeteksi bahwa change management perlu dilaksanakan di suatu organisasi?
2. Seberapa besar fungsi HR dalam mengawal perubahan tersebut? Bagaimana dgn group CEO dan C-level yang ada, apakah semuanya sejalan seiring dan berdampingan dalam mengawal perubahan yang sedang dijalankan tersebut? apabila ada yang kurang support, bagaimana sikap dan tindakan HR atas CEO atau C-Level tsb?
3. Saya temani ngupi nanti untuk mendapatkan penjelasan lain yang lebih detail

Terima kasih….

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Pertanyaannya lumayan banyak nih..silahkan bu

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Khas pertanyaan BOD… Mantabb!

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
No. 1 – Secara CM, spike turun di tahun 2015 semata-mata karena turunnya global ekonomi atau black market di tahun 2015. Ini bukan hanya faktor eksternal, tapi faktor global.

Akibatnya secara merata di seluruh dunia terjadi penurunan. Imbas ini sangat terasa di dunia property karena kebijakan Loan To Value (LTV) dan kebijakan KPR/Perbankan lainnya menyebabkan semangat investasi dicekik. Jadi bukan karena perubahan tertentu yg terjadi secara internal.

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
No. 2 – Referensi lamanya waktu dipengaruhi oleh infrastruktur dalam perusahaan. Yang saya maksud seperti ini:
– Bagaimana kesiapan systems yang memudahkan, mempercepat, mempersingkat alias digitalisasi atau otomasi
– Bagaimana budaya & demografi karyawan, apakah sudah biasa menghadapi perubahan?
– Bagaimana Knowledge Management yang mendukung transfer of knowledge.
Perubahan bisa ditargetkan dalam waktu singkat, tapi mana yg lebih baik: cepat tapi organisasi tidak sustainable, atau lebih pelan tapi lasting?

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
No. 3 – oopss… tadi ternyata menjawab pertanyaan no. 3 tapi ya sudah dibalik saja. *siwer sama pertanyaan intimidatingnya BOD.

Baca juga:  Kepemimpinan yang Bersumber Kearifan Nusantara

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
No. 2 – Peranan HR dalam mengawal perubahan tentunya penting karena fungsi HR dalam organisasi adalah Business Partner in people matter. When it comes to something that affect people, HR harus menjadi coach bagi CEO/C-suites.

Diskusi, ketemu & bertukar pikiran penting dilakukan untuk menanamkan pentingnya perubahan.

Prinsip saya:
There’s more problems solved outside the boardroom.

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Eh… sudah lewat 2 menit…. maap Mbak Mod..

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Gak papa bu

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Untuk pertanyaan2 yang sudah masuk tapi belum terjawab, akan dijawab menyusul oleh bu Sandra

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Sebelum kulgram ini saya tutup, mohon kiranya bu Sandra bisa memberikan kesimpulan?

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Boleh pesen GO-Massage?

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Buat jari-jemari saya

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Boleh

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Setelah ini ya, Mbak Mod. Team In-Servicenya memang luar biasa servisnya

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Sebagai penutup:
Sebagai HR kita seringkali merasa saat perubahan terjadi, kita terkena bagian “cuci piring” alias membereskan hal-hal kotor. Padahal di sini letak strategis HR. Kalau hanya mau hal-hal yang mudah, HR tidak akan mengalami the glory of change.

HR yang jeli akan melihat peluang-peluang untuk mempersiapkan leadership yang agile & terbuka atas perubahan, menciptakan budaya perusahaan yang siap menerima tantangan & positif.

Justru di saat ada perubahaan, di sini lah HR membawa nilai dalam organisasi

[Forwarded from Sandra Hadisurya]
Demikian mudah2an berguna bagi rekan-rekan semua, ya Mba Mod…

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Kulgram yang sangat menarik dan menambah pengetahuan kita semua

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Satu kalimat yang penting adalah The only thing that is constant is change itself.

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Terima kasih bu Sandra dan bapak ibu semuanya

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Selamat malam

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Selamat pagi bapak dan ibu semuanya. Pagi ini saya akan memposting pertanyaan dan jawaban berhubungan dengan Kulgram Change Management yang dibawakan oleh bu Sandra Kosasih. Keterlambatan posting karena saya nya sedang sok sibuk ??

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Pertanyaan dari pak Adam Armansyah @Ini_Adam – Mercer Indonesia
5 langkah Change Management yang telah disampaikan tersebut, apakah bersifat sequential atau bisa saja dijalankan dg tidak berurutan? Terima kasih

Sebaiknya sekuensial, Pak Adam. Namun beberapa langkah dapat diulang karena dalam aplikasi akan ada situasi2 di mana penyesuaian cara penyampaian, klarifikasi & penajaman pesan, kajian atas strategi yg tidak tepat dan perlu pendekatan berbeda, reshuffle tim koalisi, dst.

Tips personal dari saya: dalam melakukan CM, selalu memperhitungkan contingency plan dan meyisakan ruang fleksibilitas.

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Pertanyaan dari mbak Maria Devi R @Mariadevi – Delta Group
Dalam bahasan ibu mengenai hukum CEO bahwa hukum pertama yang saya tangkap adalah Perubahan itu akan “menyakitkan” dan pada perusahaan yang masih berorientasi pada family business, ada beberapa orang yang masih dijadikan “anak emas” yang kadang tidak sesuai dengan tujuan CM itu sendiri, sebagai HR bagaimana cara meyakinkan Owner/ CEO agar anak2 emas ini sudah waktunya untuk ikut bersakit2 dalam perubahan tersebut

Terima kasih banyak bu,,

Pak Bambang Yapri @bbyapri – Indo Lotte Makmur
Bagaimana mengelola resistensi yang muncul selama masa perubahan, apalagi kalau resistensi muncul dari high level.

Dan seringkali individu yg bersangkutan tdk menyadarinya, ada contoh riil yg bisa dishare sebagai bahan belajar

Karena serupa pertanyaannya, saya akan menjawab Mardev dan BBY sekaligus.
Ini sebetulnya hal klasik di setiap Perusahaan, bukan hanya di perusahaan keluarga. Atau paling tidak saya melihatnya demikian. Ada beberapa orang yang senang dekat dengan atasan & mendapat posisi spesial.

Dan ini terjadi pada saat saya melakukan transformasi atas budaya sama rata sama rasa. Bonus yang dulunya dibagikan 1x atau 2x untuk semua orang tanpa melihat kontribusi/kinerja, kemudian saya ubah menjadi 0-4x tergantung kinerjanya. Bagi yang tidak perform, juga tidak ada kenaikan gaji (kecuali sundulan UMP). Dua kali sosialisasi dilakukan di Excom (Executive Committee) meeting agar semua C-Suite paham. Namun pada saat implementasi, saya dichallenge oleh salah satu CEO yang tidak setuju dengan pemberian bonus 0x dan penyesuaian gaji 0%.

Karena adalah aspirasi owner untuk mengubah budaya di SML sudah mantap, tidak ada isu di sisi owner. Namun ada jalan tengah yang diambil. Implementasi 0x bonus diubah menjadi 0,5x di tahun pertama. Tapi tahun ke-2 dan sampai sekarang sudah berjalan dengan 0x.

Terus terang, dukungan dari owner atau No. 1 person di Perusahaan adalah EXTREMELY CRUCIAL. Tanpa itu, seperti panglima perang yang maju ke medan pertempuran, lalu ditembak dari belakang. Untungnya dalam hal ini, atasan saya tidak mengecewakan.

HR, khususnya No. 1 person in HR, perlu banyak ngobrol dengan peers nya. Masukkan paradigma baru dengan cara kasual. Ini lebih efektif daripada cara formal. Lebih banyak hal2 yang dapat diselesaikan di luar Board Room. Tidak perlu sampai perang dingin apalagi gebrak meja… Perlahan tapi pasti perubahan akan menetap.

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Dan pertanyaan terakhir dari Jossie Suryadinata @JDSuryadinata – Omnichannel
Dalam Change Management, HR berfungsi sebagai Catalysator untuk memastika semua dapat terangkum dan terlaksana end to end prosesnya

Apakah diperlukan untuk membuat team steering committe Change Management yang terdiri dari semua lini divisi (tidak harus semua Head Division / Dep Head) bisa juga semua level? Dan apakah diperlukan membuat program tahunan terkait Program Change Management yang berlandaskan Corporate Culture?

Apakah pengalaman Bu Sandra dalam mengatasi Cost Efficiecy perihal terkait Change Management Program / Project
Matur Suwun Sanget, salam dari Jogjakarta

Untuk Mas Jossie, saya jawab satu2 ya.
Team Perubahan atau Team Transformasi perlu tidak harus berdasarkan hirarki atau dari semua lini divisi. Tapi perwakilan dari lini, perwakilan generasi maupun kelompok. Ini pun dalam perjalanannya masih dapat bongkar pasang alias reshuffle. Karena orang2 yang berpengaruh dalam perusahaan sangat efektif dalam mempengaruhi peers atau kelompoknya.

Jangan mengesampingkan seorang natural leader yang kelihatannya pendiam. Karakter change agent tidak harus selalu tipe yang berapi-api, namun tetap bisa sama efektifnya. Yang perlu dicek adalah paradigma orang tersebut.

Untuk pertanyaan ke-2 tentang mengatasi Cost Efficiency, contoh yang ada di perusahan saat ini adalah pengurangan headcount. Kalau dihitung sejak saya bergabung, sudah terjadi pengurangan sebanyak 20% selama 3 tahun terakhir. Hal-hal yang dilakukan untuk pengurangan biaya tetap maupun long term liabilities antara lain:
• Freeze hiring
• Membuat standard organisasi di proyek dan right-sizing (shading some fat)
• Terminasi low performers
• Pengaturan shifts OB dan technician yang berdampak pada pengurangan Over Time (target 20%)
• Maksimalisasi utilisasi driver (target 15%)
• Merubah kebijakan rekrutmen: staff & supervisor on contractual basis
• Melakukan outsourcing (security, technician, driver)

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Terima kasih untuk bu Sandra @Zondra yang telah meluangkan waktu untuk menjawab semua pertanyaan. Semoga bermanfaat bagi kita semua ??