[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Selamat malam bapak dan ibu semua

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Sudah jam 20:00, waktunya kita memulai Kulgram malam ini

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Kulgram kali ini mengambil tema Workforce Scorecard sebagai Sistem Pengukuran Kinerja yang akan dibawakan oleh bu Anggraini Sukmawati

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Seperti biasa, saya akan menjelaskan kembali aturan Kulgram kita

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
1. Peserta Kulgram diminta untuk tidak menyela (dengan chat) baik komentar ataupun pertanyaan kecuali diminta oleh moderator.

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
2. Pertanyaan Kulgram bisa dikirimkan ke link ini [https://www.rumahmsdm.com/pertanyaan-kulgram/]

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Kulgram akan dibagi menjadi 2 sesi, sesi pertama adalah sesi materi dan dilanjutkan dengan sesi tanya jawab. Pertanyaan bisa dikirimkan ke link di atas

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Kita akan mengusahakan semua pertanyaan yang masuk akan dijawab malam ini sepanjang waktu masih mencukupi, namun jika tidak kita akan memberikan jawaban menyusul.

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
OK, sebelum saya mempersilahkan bu Anggraini untuk memulai Kulgram. Saya akan menjelaskan sedikit mengenai background beliau.

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Bu Anggraini adalah salah satu akademisi yang menjadi anggota Rumah MSDM dan bersedia membagi ilmu beliau disini. Bu Anggraini menyelesaikan pendidikan S1, S2 dan S3-nya di Institut Pertanian Bogor, di 3 fakultas yang berbeda. Dalam 22 tahun perjalanan karirnya di IPB, bu Anggraini pernah menjadi Kasubdit Administrasi dan Pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM), Direktorat SDM IPB. Kemudian menjadi Sekretaris Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM), IPB dan selanjutnya menjalankan tugasnya sebagai Kepala Divisi SDM dan Organisasi, Departemen Manajemen, FEM IPB hingga saat ini.

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Dengan tidak berpanjang lebar lagi, silahkan bu Anggraini untuk memulai Kulgram. Monggo bu..

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Terima kasih mbak Indria yang bersedia menjadi moderator sehingga acara kulgram malam ini bisa terselenggara. Selamat malam bapak dan ibu warga rumah MSDM, malam ini kulgramnya santai saja ya .. Anggap saja saya akan mengajak ibu dan bapak sekalian “piknik” sejenak ke wahana pengetahuan yang dibangun oleh Mark Huselid bersama Brian Becker dan Richard Beatty pada tahun 2005, yang dinamakan Workforce Scorecard.

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Huselid dkk menawarkan Workforce Scorecard sebagai wahana pengelolaan modal insani untuk memaksimalkan kontribusinya dalam mencapai keberhasilan eksekusi strategi. Malam ini, saya bertugas sebagai pemandu wisatanya. Kita mulai pengelanaannya dengan menyelusuri pos-pos yang tersedia.

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Pos pertama, mengapa Workforce Scorecard ini menarik dan penting “dikunjungi”?

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Kehadiran Workforce Scorecard (selanjutnya saya singkat menjadi WRSC) dianggap penting manakala perusahaan membutuhkan strategi bisnisnya bisa diimplementasikan dengan tepat. Untuk memastikan tepat tidaknya, diperlukan desain pengukuran yang sesuai. Pengukuran tersebut harus mampu menunjukkan dampak signifikan semua aktivitas bagi kinerja perusahaan. WRSC ini menjadi tuas penting dalam proses eksekusi strategi perusahaan.

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Kita melangkah ke pos kedua, di sini muncul pertanyaan, haruskah perusahaan memiliki 3 scorecards dalam sistem pengukuran kinerjanya, setelah kita sangat mengenal BSC, disusul kehadiran HRSC (Human Resource Scorecard) dan kemudian WRSC?

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Untuk menjawabnya, Huselid menawarkan idenya yang dikemas dalam ilustrasi yang cukup komprehensif, bagaimana mengelola modal insani agar efektif dalam mengeksekusi strategi, sebagai berikut:

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]

Managing Human Capital to Execute Strategy

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Bu, mau break dulu 2-3 menit?

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Panah bergerak dari dari BSC ke WRSC dan sampai pada HRSC. Maknanya, proses dimulai dengan pernyataan strategi dan sasaran operasional yang jelas, dilanjutkan dengan pengembangan WRSC dan strateginya serta dirangkum dalam pengembangan HRSC sebagai strategi implementasi fungsi-fungsi SDM. Proses penciptaan nilainya, bergerak berlawanan arah.

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Boleh, mbak Indria … Kopi papua wamena ini perlu di-sruput ..hehehe

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
wah..menarik sepertinya suguhan kopi papua wamena nya

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
sambil mengingatkan kembali bagi bapak ibu yang memiliki pertanyaan, bisa dikirimkan ke link https://www.rumahmsdm.com/pertanyaan-kulgram/

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Silahkan dimulai lagi bu..

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Baik, mbak Indria …

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Setelah rehat sejenak, kita menuju pos ketiga, Bagaimana mengembangkan WRSC?

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Huselid dkk, menawarkan 4 perspektif dalam WRSC yang berbeda dengan prespektif BSC maupun HRSC

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Perspektif pertama, Workforce Success: apakah karyawan dapat mencapai sasaran-sasaran strategis penting yang menjadi prioritas perusahaan? Hal terpenting adalah bagaimana menangkap “bottom-line” kinerja karyawan. Apakah karyawan dapat mencapai sasaran-sasaran strategis penting yang menjadi prioritas perusahaan? Pengukuran yang mencerminkan seberapa baik karyawan telah memberikan kontribusi terhadap pelaksanaan strategi perusahaan. Misalnya: jumlah dan kualitas keluhan pelanggan, jumlah distributor baru dan waktu respon untuk pertanyaan pelanggan dll. Huselid dkk, mengilustrasikannya sebagai berikut:

Baca juga:  Ketrampilan Pengelolaan SDM pada UMKM

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]

Workforce Success: The Impact of Workforce Strategy on Business Strategy Execution

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Perspektik kedua, Leadership and Workforce Behavior: apakah kepemimpinan kelompok dan karyawan menunjukkan perilaku yang mengarah kepada pencapaian sasaran-sasaran strategis perusahaan secara konsisten? Pemimpin dan karyawan harus memiliki perilaku yang konsisten untuk memastikan strategi bisa dieksekusi dengan baik. Perilaku yang diinginkan tersebut dapat didefinisikan dan diukur untuk memastikan bahwa para pemimpin dan karyawan dapat menyarankan strategi apa yang perlu dilakukan. Misalnya, efektivitas dalam menangani berkinerja buruk, persentase karyawan berkontribusi dalam pemecahan masalah, persentase retensi karyawan bertalenta dll.

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Perspektif ketiga, Workforce Competencies: apakah karyawan, terutama yang berada pada posisi-posisi kunci, memiliki pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan karakter yang dibutuhkan untuk mengeksekusi strategi perusahaan? Aspek kunci kompetensi bukan sekedar kompetensi generik, tetapi kompetensi yang menjadi pengungkit pencapaian kinerja strategik.

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Perspektif keempat, Workforce Mind-Set and Culture: apakah karyawan memahami strategi perusahaan dan meyakininya, dan apakah perusahaan memiliki budaya yang dibutuhkan untuk mengeksekusi strategi? Setiap organisasi memiliki norma-norma dan harapan-harapan yang perlu karyawan pahami. Hal ini akan menciptakan budaya organisasi yang membentuk perilaku karyawan. Budaya dapat diukur dan dinilai dari sisis dampaknya pada keberhasilan strategis perusahaan. Misalnya: sejauh mana strategi perusahaan jelas dan dipahami secara luas, sejauh mana karyawan rata-rata bisa menggambarkan strategi SDM perusahaan, sejauh mana karyawan bangga bekerja untuk perusahaan dll.

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Sampai di sini, ide Huselid dkk nampak menarik, tetapi menyisakan keraguan dalam implementasinya.

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Bapak dan Ibu sekalian, untuk menjawab keraguan tersebut, akan coba dijawab pada pos ke-5 ini, bagaimana implementasi praktisnya

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Langkah 1: Perusahaan harus mampu membuat pernyataan strategi bisnisnya yang jelas dan mengambangkan kemampuan-kemampuan strategis yang diperlukan untuk melaksanakan strategi tersebut.

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Langkah 2: Perusahaan melakukan proses identifikasi pekerjaan kunci atau posisi “A” serta performa “A” atau kinerja unggul seperti apa yang akan dibutuhkan dalam posisi tersebut agar berhasil melaksanakan strategi perusahaan.

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Langkah 3: Perusahaan perlu memastikan bahwa sistem manajemen SDM yang ada, mampu memperoleh kompetensi dan perilaku karyawan yang dibutuhkan yang pada akhirnya mendorong kesuksesan perusahaan.

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
mau menikmati kopi lagi bu? keburu dingin

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
hehehe … tegukan terakhir ya

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
siap

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Lanjut, Mbak Indria?

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Silahkan bu

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Ibu dan Bapak sekalian, sampailah kita pada pos ke-6, sebagai pos terakhir wisata singkat kita kali ini.

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Di pos ke-6 ini, tantangan-tantangan apa sajakah yang dihadapi perusahaan untuk memastikan para karyawannya mencapai kesuksesan kinerja yang diharapkan?

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Setidaknya terdapat 3 tantangan dalam mengimplementasikan pengelolaan pengukuran dan kinerja karyawan yaitu:

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
1) Tantangan perspektif (perspective challenge): apakah seluruh pimpinan menyadari pentingnya pemahaman bahwa kapabilitas dan perilaku karyawan menentukan keberhasilan eksekusi strategi;
2) Tantangan pengukuran (metrics challenge): apakah perusahaan telah mengidentifikasi dan memantau sasaran kinerja karyawan yang tepat dari keempat perspektif Workforce Scorecard;
3) Tantangan eksekusi (execution challenge): apakah para pimpinan memiliki akses, kapabilitas, dan motivasi terkait pencapaian kinerja untuk digunakan sebagai mengkomunikasikan tujuan strategis perusahaan?

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Sampai di sini, perjalanan kita. Semoga menyenangkan.

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
pas jam 9 tepat materi sudah selesai

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Saya akan berikan kesempatan bagi bapak ibu untuk scroll up membaca kembali materi yang ada sambil saya menunggu pertanyaan yang masuk

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Bu Anggraini, saya punya 1 pertanyaan

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Di bagian awal, ibu menuliskan bahwa proses dimulai dengan pernyataan strategi dan sasaran operasional yang jelas, dilanjutkan dengan pengembangan WRSC dan strateginya serta dirangkum dalam pengembangan HRSC sebagai strategi implementasi fungsi-fungsi SDM. Proses penciptaan nilainya, bergerak berlawanan arah. Contoh nya seperti apa yang dimaksud dengan proses penciptaan nilainya bergerak berlawan arah?

Baca juga:  Manfaat dan Tantangan Implementasi Integrated Talent Manajemen

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Baik, mbak Indria. Yang dimaksudkan proses penciptaan nilainya berlawanan arah, untuk memastikan kesuksesan eksekusi strategy, penting dilandasi implementasi sistem HRM yang kuat. Proses rekrutmen, seleksi sampai renumerasi yang didesain mendukung capaian kinerja unggul karyawan. Dari landasan ini WRSC menyelaraskan dengan capaian BSC-nya. Demikian, mbak Indria

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Jadi implementasi sistem HRM nya harus kuat dulu, baru bisa mengarah ke proses pencapaian kinerja yang diinginkan, begitu ya bu?

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
yang dimaksudkan mengembangannya tidak harus secara bertahap. Tetap tersedia ruang pengembangan sistem secara menyeluruh. Hal ini dimaksudkan untuk tidak hanya fokus pada perencanaan strategi, tetapi tidak seimbang dalam memberikan perhatian kepada sistem HRM-nya.

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Oke bu, terima kasih atas penjelasannya

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
saya lanjut ke pertanyaan yang masuk

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
denny jd (PT HCG)
Selamat malam Bu Anggraini,
Saya sangat menikmati “piknik” nya. Dan saya punya pertanyaan:
1. Apa bedanya workforce scorecard dengan KPI?
2. Siapa yang perannya paling dibutuhkan untuk mengembangkan workforce scorecard ini? Mulai dari pemilik/CEO atau mulai dari bidang/depertemen MSDM? Atau yang lain, mohon penjelasannya.
Terima kasih.

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Terima kasih pertanyaan mas Denny JD, yang mengajak ke “pos” berikutnya. Dari pertanyaan pertama, dapat saya sampaikan bahwa WRSC dimaksudkan sebagai sarana mengawal agar KPI pada BSC dapat dicapai. WRSC sendiri ada ukuran-ukuran keberhasilan di setiap perspektifnya dalam kerangka strategi eksekusi dari strategi yang sudah dirumuskan dalam BSC.

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Apakah kita sebagai profesional HR mau bergerak untuk mengambil peran strategis dalam pengembangan WRSC? Jika ya … berarti itu jawabannya … Kalau tidak justru muncul pertanyaan baru … Mengapa?

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Demikian, mas Denny.

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Mudah-mudahan pertanyaan dari mas denny terjawab dengan penjelasan di atas

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Bu Anggraini, belum ada pertanyaan yang masuk lagi ke team in service. maka sekiranya ibu bisa memberikan kesimpulan?

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Baik, mbak Indria

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Sebagai penutup, dapat saya kemukakan, bahwa , Workforce Scorecard merupakan kunci penting yang menciptakan keterhubungan antara BSC dengan HR Scorecard.

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Bu Anggraini, baru ada pertanyaan masuk. saya posting dulu disini ya bu? kita masih punya 10menit

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Silahkan, mbak Indria

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Chandra Bagus Agung Pratama (Universitas Mulawarman)
Untuk instrumen WRSC dan HRSC apakah ada contoh yang sudah membuatnya atau jika memulai membuat instrumen analisanya apakah yang harus menjadi tolok ukurnya? Sepertinya menjadi penelitian kualitatif dan BSC menggunakan analisa Kuantitatif, please Advise. Terimakasih.

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Instrumen WRSC dan HRSC secara generik ada di masing-masing bukunya, akan tetapi biasanya dikembangkan sesuai dengan kebutuhan organisasi/ perusahaan. Kekuatannya justru kalau kita bisa mengembangkan secara spesifik, sehingga kebutuhan masing-masing perusahaan bisa dipahami secara akurat. Penelitian sudah banyak dipublikasikan baik di jurnal-jurnal ilmiah maupun tulisan-tulisan populer. Pengalaman saya melakukan penelitian dan membimbing, metode kualitatif dan kuantitatif sama-sama bisa digunakan. Pemilihan metode tergantung tujuan penelitian, tingkat presisi jawabannya dan cakupan generalisasinya. Demikian, mas Chandra

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
jawaban yang diberikan tepat di pukul 10

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
apakah masih ada lanjutan kesimpulan tadi bu Anggraini?

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]

Sesi ini saya tutup dengan pertanyaan yang selaras dengan pertanyaan mas Denny tadi … Bagaimana profesional MSDM berkontribusi signifikan?

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Salah seorang bimbingan doktoral saya akan mencoba menjawab tantangan ini, dengan senang hati kalau diantara Ibu dan Bapak berkontribusi.

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Demikian, mohon maaf atas keterbatasan dan kekhilafan saya dalam memberikan materi malam ini. Semoga bermanfaat.

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Terima kasih banyak Bu Anggraini atas waktu dan kesediaannya berbagi. Semoga bermanfaat bagi Rumah MSDM ??

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]

Dengan ini Kulgram saya tutup. Selamat malam

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Selamat malam dan terima kasih, mbak Indria

[Forwarded from Achmad Ruky]
Saya akan post pertanyaan saya ke Bu Angraini yang saya kirim tadi malam via Indria dengan maksud mengundang teman teman semuanya yang barangkali ingin mencoba menjawabnya. Nanti kita bandingkan dengan jawaban Bu Angraini.

Baca juga:  Kampanye Budaya Kerja Baru (Implementasi di 7 Negara)

Pertanyaan saya adalah dibawah ini.

[Forwarded from Achmad Ruky]
Pertama tama saya perlu tekankan bahwa Bu DR. Angraini Sukmawati ini adalah salah seorang akademisi yang dalam istilah sononya “nyeleneh”. Dari sekian belas akademisi yang saya ajak aktif di Rumah MSDM, Bu Angraini ini salah satu dari 2 orang yang mau aktif sebagai anggota, tukar menukar pendapat dan berbagi ilmu. Yang lain lebih suka bersembunyi didalam “menara gading” masing masing. Karena “nyeleneh” nya itu maka saya sangat hormat pada beliau.

Terkait dengan topik Kulgram Bu Angraini tadi malam, saya punya dua buah “unek unek” yang ingin saya kemukakan.

1. Dalam pemahaman dan pengalaman saya, BSC (Balanced Scorecard) adalah digunakan untuk pengukuran kinerja korporate dan lingkupnya adalah strategi korporasi. Sedangkan Workforce Scorecard adalah untuk mengukur kinerja sdm/modal insani. Jadi tidak tepat untuk dipertentangkan karena obyek pengukuran dan fokusnya berbeda.
Apakah penafsiran saya keliru?

2. Saya cukup skeptis dengan kemunculan berbagai teori yang pakai istilah scorecard sejak awal. Mulai tahun 70 an, korporasi ramai menggunakan konsep Management by Objectives yang saya cukup menguasai. Tapi yang saya lihat justru pemahaman ttg konsep itu yang keliru dan akhirnya penetapannya juga keliru. Akhirnya, mulai alhir tahun 80an ramai sekali kritik thdp MBO dengan berbagai alasan. Salah satunya dianggap tidak sesuai dengan nilai nilai budaya Indonesia (???). Padahal sampai sekarang ini, banyak korporasi di Asia termasuk Jepang, Korea Selatan dan Singapura yang tetap menggunakan MBO.

Sejak awal 90an muncullah Balanced Scorecard yang ditawarkan oleh berbagai konsultan luar dan dalam negeri. Seperti biasa, ramailah pembicaraan ttg sistem itu dan perusahaan yang tidak menerapkannya dianggap “ketinggalan jaman”. Ternyata dalam penerapannya pun banyak yang salah kaprah karena tanpa pemahaman yang benar, terutama dalam memg-artikan Key Performance Indicators.

Akhirnya beberapa tahun terakhir ini muncullah “scorecard scorecard” latahannya yang membuat saya tambah bingung. Sore ini saya akan bertemu dengan Pak Heru Wiryawan untuk mendengarkan penjelasan beliau ttg “unbalanced scorecard”.

Apakah sikap skeptis saya tidak tepat? Bila tidak tepat tolong diluruskan.

Mohon maaf bila pertanyaan saya terlalu “tajam” dan nyeleneh juga ??

Terima kasih sebelumnya.

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Selamat malam, Pak Ruky dan warga rumah MSDM. Maaf baru “muncul” lagi malam ini. Suatu kehormatan diapresiasi oleh begawan di bidang HR. Saya yakin pak Ruky pura-pura bertanya agar rumah MSDM ini lebih meriah. Dengan segala ke-nyeleneh-an saya, izinkan saya menjawab pertanyaan, Pak Ruky

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Saya sepaham dengan Bapak terkait posisi BSC. Di sisi lain, sepahaman saya, Huselid dkk menawarkan konsep Workforce Scorecard bukan untuk menggantikan BSC, tetapi mengisi ruang “kosong” antara BSC dan HRSC. Seperti yang diilustrasikan pada gambar berikut. Mohon izin untuk memposting ulang gambar dalam materi kulgram semalam ..

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Untuk pertanyaan ke 2, dapat saya sampaikan sbb:

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Konsep dan implementasi pengukuran kinerja memang berkembang dinamis memenuhi tantangan zaman. Para peneliti maupun praktisi sangat penasaran untuk menemukan cara yang pas. Di era berjayanya, MBO diyakini memiliki presisi yang tinggi. Implementasi MBO ini mensyaratkan kepemilikan tacit knowlege yang mumpuni. Cara yang sederhana menuntut kecanggihan eksekutornya. Laksana jalan pedang, kesaktian sebuah pedang bukan hanya pada pedangnya, tetapi tergantung pada pendakar yang memainkannya.

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Akan tetapi dunia bisni tidak sabar menunggu kelahiran para pendekar ini. Maka ditawarkanlah “pedang-pedang” yang lebih otomatis, yang pendekar level menengah saja bisa pe-de memainkannya. Maka sampailah pada era aneka scorecard ini.

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Apakah MBO harus ditinggalkan demi aneka scorecard ini? Tidak juga … ini pilihan.. Kalau suatu perusahaan memiliki pendekar2 yang tangguh, yang memiliki presisi tinggi dalam memgukur kinerja bawahannya, maka MBO tetap jadi pilihan. Mengapa perusahaan2 yang dimiliki bangsa Asia Timur Jauh, tidak terlalu gandrung dengan kekenesan alat2 ukur yang kekinian? Karena mereka memiliki tradisi yang panjang dalam pengukuran kinerja yang dikembangkan sesuai dengan kebutuhannya dan memiliki para pendekar yang tumbuh bersama.

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Aneka Scorecard ini ditawarkan untuk mempersingkat lahirnya para pendekar tersebut melalui proses eksternalisasi, yaitu pertukaran explicit knowledge untuk segera menjadi tacit knowledge.

[Forwarded from Anggraini Sukmawati]
Menjadi kesalahan, apabila terlalu sibuk dengan ukuran metriknya, tetapi lupa mengembangkan kapabilitasnya. Demikian … Semoga saya lulus ya, Pak …hehehe