[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Selamat malam bapak dan ibu semuanya
sudah jam 8 waktunya untuk memulai Kulgram malam ini

Seperti biasa, saya akan tuliskan kembali peraturan selama Kulgram. Kulgram akan dibagi menjadi 2 sesi. sesi 1 jam pertama untuk pemateri dan sesi kedua, tanya jawab
1. Peserta Kulgram diminta untuk tidak menyela (dengan chat) baik komentar ataupun pertanyaan kecuali diminta oleh moderator
2. Pertanyaan Kulgram bisa dikirimkan ke link ini [https://www.rumahmsdm.com/pertanyaan-kulgram/].

Topik Kulgram malam ini adalah Developing Career Path for Small and Medium Enterprise yang akan dibawakan oleh bu Retno Dwiyanti
Bu Retno Dwiyanti memiliki 26 tahun pengalaman kerja di perusahaan Nasional dan Multinasional. Beliau tidak hanya memiliki pengalaman sebagai praktisi MSDM tapi juga sebagai pengajar dan konsultan.
Pengalaman bekerja bu Retno diawali di tahun 1986 sebagai Legal Officer di First Indo American Leasing. Awal karir bu Retno di dunia MSDM ketika beliau memegang jabatan sebagai Personnel Manager di The Hyatt Aryaduta Hotel pada tahun 1990.

Pada tahun 1999 bu Retno menduduki posisi HR Director Indonesia dan Vietnam di PT Astra Zeneca. Setelah itu di tahun 2005, bu Retno bergabung dengan Nutricia Indonesia (sekarang dikenal sebagai Danone Group) sebagai HR Director.

Bu Retno kemudian menjadi HR Consultant dan Executive Search sebelum kembali sebagai praktisi pada tahun 2007 sebagai HR Director PT Beiersdorf Indonesia.
Kegiatan terakhir bu Retno sejak tahun 2012 sampai sekarang selain sebagai HR Consultant & Executive Search adalah dosen di IPMI Business School and Sampoerna Business School, mengajar topik Leadership, Organization Behavior, Cross Cultural Management, Human Resources Management, Conflict Management, Indonesian Culture, Thought Leadership.
Latar belakang pendidikan bu Retno adalah IPMI Business School – Master degree in General Management 2009. University Diponegoro – Semarang, Fakultas Hukum, lulus tahun 1986. Howick College – Auckland, New Zealand, 7th grade December 1980 – 1981.

Tidak berpanjang lebar lagi..saya persilahkan bu Retno untuk memulai Kulgram malam ini

[Forwarded from Retno Setyaningsih]
Terima kasih mbak Indria yang baik hati sudah memperkenalkan diriku keteman teman MSDM yang super sekali

Selamat malam bapak dan ibu semua
senang sekali akhirnya saya mempunyai kesempatan untuk share pengalaman pribadi saya tentang bagaimana menerapakan Career Path diperusahaan medium size pada saat saya menjabat sebagai HRD disana.

Kebutuhan membuat Career Path ini dimulai dengan pengalaman pada saat kami menginterview candidate .Pernahkah kita dikagetkan dengan sebuah pertanyaan dari candidate ( biasanya Management Trainee)” Kapan saya bisa menggantikan posisi bapak/ibu ? Apa yang harus saya lakukan untuk dapat menggantikan posisi bapak/ibu ? Pertanyaan seperti itu mungkin tidak pernah terucap 10 atau 15 tahun lalu oleh seorang calon karyawan dimana generasi Y dan Millenial belum memasuki dunia kerja. Tetapi dengan telah masuknya generasi Y dan Millenial ke dalam dunia kerja, pertanyan tersebut harus kita antisipasi.

Bagi sebagian Manager Non HR pertanyaan tersebut terdengar sedikit menyinggung perasaan , tetapi untuk kita praktisi HR justru sebaliknya, karena berarti kita berhadapan dengan calon karyawan yang mempunyai mimpi dan ambisi tinggi , dan itu sama sekali tidak salah, bahkan lebih baik. Karena dengan kompetisi dunia kerja yang semakin ketat maka seorang recruiter harus jeli dan cepat tanggap apa yang dapat menjadi daya tarik perusahaanya untuk para Talent dan bagaimana supaya Talent tersebut dapat selama mungkin berkontribusi untuk organisasi.

Sesuai dengan topik bahasan kita kali ini tentang Career Path.
– Apa sebenarnya Career Path itu ?
– Apa bedanya dengan Career Ladder ?
– Apa hubungannya dengan cerita diatas?
– Apa yang dapat dilakukan oleh sebuah perusahaan kecil menengah apabila ingin punya Career path program untuk meretain karyawan( Talent) dan bersaing dengan perusahaan besar?

Dalam teori disebutkan “Career path “ merupakan jalan atau tapak yang harus dilalui oleh seorang karyawan untuk berkembang di dalam organisasinya. Jalan yang dilalui bisa saja lurus ke atas, bisa saja ke samping kanan atau ke samping kiri, atau bahkan kadang apabila diperlukan jalan mundur sejenak untuk kemudian melangkah lagi kedepan.

Sekarang pertanyaannya, apa bedanya dengan “Career Ladder” ? Sesuai dengan namanya maka kalau ladder itu seperti tangga yang hanya menyediakan jalan ke atas, tidak ada jalan ke samping kanan atau ke kiri. Oleh karena itu pada masa dulu, perusahaan biasanya hanya menyediakan “ Career Ladder” tetapi mereka tidak berpikir untuk membuat Career Path sebagaimana yang disebutkan di atas. Konsep tradisional “ Career “ selalu diartikan harus promosi ke jenjang yang lebih tinggi. Konsep atau pendekatan tersebut akan lebih mudah untuk perusahaan yang berskala besar, dimana jenjang jabatan yang tersedia banyak dan beragam

Sedangkan bagi perusahaan berskala kecil dan menengah dimana jenjang jabatan tidak banyak dan tidak beragam, dituntut harus lebih kreatif agar para Talentnya selalu termotivasi dan tertantang serta tidak pergi atau dibajak oleh kompetitornya. Oleh Karena itulah konsep “ Career Path “ akan lebih sesuai dengan situasi sangat ini bahkan untuk perusahaan besar sekalipun.

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Bu Retno, saya interup dulu yaa..sambil melemaskan tangan.

[Forwarded from Retno Setyaningsih]
oks mbak Indria………iya nih tangan agak pegel juga ya, maklum faktor U…..?

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
monggo Bu

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Bagi bapak ibu yang memiliki pertanyaan, bisa dikirimkan ke link ini [https://www.rumahmsdm.com/pertanyaan-kulgram/].
Tidak sabar untuk menunggu pembahasan lebih mendalam. Sudah cukup rehatnya ya bu..

[Forwarded from Retno Setyaningsih]
oks saya lanjutkan ya bapak ibu,
Pembahasan kita akan mulai lebih rinci nih
Apa yang harus organisasi siapkan untuk membuat “Career Path “
1. Buat “ Profile setiap Posisi “ – Build Position Profile
Didalam membuat Profile posisi harus dibuat dengan jelas dan terukur tentang “core competencies” ( ada beberapa organisasi menyebutnya Leadership Competencies), Skills dan persyaratan untuk dapat menjalan posisi tersebut.

Didalam membuat profile, organisasi dapat melakukan beberapa aktifitas :
a. Konsultasi dengan expert
b. Interview “Functional leaders dan High Performers
c. Lakukan external benchmarking dengan industri yang sejenis.
bersama ini saya akan share sebagian dari profile jabatan sebagai contoh bahasan kita. Position pRofile juga sering menjadi bagian dari Job description

Contoh sebagian dari job profile.
Job Requirements:
a. Education Background:
Minimum Bachelor Degree in any major from a reputable university
(Business Administration major will be an advantage)
Experiences:
5-7 years in HR division managing cross functional and change management project, and have the experience in doing Job Analysis and Job Evaluation projects

b. Functional competencies:
i. Basic understanding of business processes
ii. Able to conduct business process mapping
iii. Change Management
iv. Job Analysis and Job Evaluation Method
v. Organization Design
vi. Manpower planning
vii. People development
viii. Talent management
ix. Performance management
x. Career management

Baca juga:  Implementasi FlexBen dalam Perspektif Total Reward

c. Leadership Competencies :
1. Performance orientation
2. Promotion of change
3. Innovation Management
4. Inspiration
5. Conflict Management
6. Courage

Setelah membuat job profile langkah yang ke2 adalah menentukan Perilaku yang diharapkan dari setiap core competencies/ leadership competencies tersebut.
Dalam tahap ini perusahaan dalam hal ini HR Resp dengan Line Manager bekerja bersama-sama untuk menentukan perilaku yang diharapkan untuk tiap jabatan dengan levelingnya. Tahap ini sangat penting karena akan dipakai untuk dasar assessment dan program pengembangan karyawan

Bersama ini saya akan tunjukan CONTOH Competencies profiling untuk tiap jabatan dengan levelingnya

TSS adalah nama jabatan ” Teritory Sales Supervisor” sedangkan DSM adalag “Distrik Sales Manager” jadi TSS lapor ke DSM olehkarena itu level leadership competensinya lebih tinggi
maaf maksudnya saya Core Competencies
nah dibawah ini saya akan share tentang perilaku dari salah satu contog Core Competencies yaitu ” Performance Orientation

Dari leveling tersebut diatas akan terlihat sangat jelas perilaku apa saja yang diharapkan seorang TSS atau DSM untuk core competencies ” Performance Orientation”

Dengan dibuatnya definisi dan leveling untuk tiap perilaku yang diharapkan dari tiap tiap leadership competencies tersebut, maka setiap karyawan/talent akan dinilai atau diassess menggunakan tolok ukur yang sama, disamping tentu saja technical competensinya.

Dalam contoh ini kita ambil salah satu core competencies “ Performance orientation”
Penilaian core competenci ini minimal dialukan pada saat melakukan performance appraisal.
Dengan penilain tersebut diaharapkan tiap tiap karyawan akan mengetahui level kompetensinya yang sekarang dibanding dengan kebutuhan kompetensi jabatan berikutnya . Apakah ybs sudah layak untuk pindah? Transfer ? atau promosi ? mengikuti Career Roadmap.

Langkah yang ke 3 adalah membuat “Career Roadmap
Career Roadmap dipakai untuk menunjukkan prototype karier tiap karyawan dimulai dari jabatan/ posisi/ level sekarang menuju ke jabatan/posisi/ level berikutnya hingga jabatan setinggi mungkin yang bisa dicapai didalam perusahaan tersebut. Di dalam Career Roadmap ini akan menunjukan jalan apa saja yang bisa ditempuh oleh seorang karyawan selama yang bersangkutan memenuhi persyaratan sebagai Talents. Sangat penting dalam tahap ini adalah bagaimana cara kita mengkomunikasikannya kepada karyawan ybs, untuk tidak dianggap sebagai janji dari perusahaan.
Dengan Road Map ini Karyawan bisa melihat tentang kemungkinan dia bisa pindah department ( across functions) untuk meningkatkan keahliannya sebelum menduduki Jabatan yang lebih tinggi

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Jadi sebelum membuat career roadmap, kita harus membuat job profile dan menentukan perilaku dari core competencies yang telah ditentukan
oke..makin menarik sepertinya.Bisa dilanjutkan lagi bu Retno?

[Forwarded from Retno Setyaningsih]
oks mbak Indria
sebentar lagi saya akan share career road map dimana saya terakhir bekerja sebagai HRD, program Career Roadmap diberi nama ” NEXT LEVEL

Maaf kalau agak kecil kecil dan susah dibaca, tapi nanti bisa ditanyakan pada sessi tanya jawab

Dari contoh program Road Map di atas, seseorang yang join dengan suatu perusahaan sebagai Trainee, apabila selama bekerja dia selalu berprestasi di atas rata rata dan memenuhi criteria sebagai Talents dan selalu ada posisi yang available utk ybs pindah, maka ybs akan menjadi Director dalam waktu 20 -24 tahun. Jadi apabila ybs diterima sebagai Trainee “fresh graduate “ dari S1, usia 22 thn, maka ybs bisa menjadi Direktur di usia 40 -42 thn, dan saat ini sudah banyak posisi Direktur dipegang oleh seseorang yang berusia 40 thn, bahkan kurang dari 40 thn.Sebagaimana diterangkan di atas, path seseorang karyawan dapat dilakukan literal movement, maupun keatas.
Hal yang sangat penting dalam mengkomunikasikan Career Path adalah bagaimana cara Leader menerangkannya tanpa ada kesan menjanjikan kepada karyawan ybs, bahwa ybs pasti akan menjadi Direktur dalam waktu yang sudah ditulis dalam program.

Langkah berikutnya adalah menghubungkan program Career dengan Training & Development Program
Dengan dibuatnya Career Path, maka perusahaan harus menghubungkan dengan program Training dan Development karyawan. Dimulai dengan individual assessment maka setiap karyawan akan mengerti dimanakah tingkat kompetensi ybs sekarang berada. Career Path akan sangat aplikatif untuk Talented Karyawan. Apabila dari hasil assessment ternyata karyawan ybs masih belum memenuhi kompetensi jabatan yang diemban sekarang , maka ybs harus menutup kompetensi gap tsb sebelum ybs melangkah ke tahapan berikutnya. Dengan menghubungkan semua Training & Development program dengan Career program karyawan, maka perusahaan akan lebih focus dalam menginvestasikan biaya training karyawannya. Karena perusahaan hanya akan menginvestasikan kedalam program program yang need to have bukan nice to have. Terutama untuk perusahaan dengan skala kecil dan menengah.

Agar program Career Path ini bisa berjalan dengan baik maka langkah ke 5 diperlukan
Yaitu ” Tumbuhkan Pertanggungjawaban”
Ketika perusahaan menerapkan Career Path , perusahaan akan memerlukan banyak resources yang akan terpakai, oleh karena itu harus dibuat suatu mekanisme yang jelas siapa saja yang akan terlibat dan bertanggung jawab dalam menerapkannya, disamping tentu saja harus tetap fleksibel mengikuti perkembangan bisnis.
Dalam Career Path, semua pihak punya tanggung jawab masing masing, baik karyawan, atasan maupun perusahaan, sebagaimana tertulis di bawah ini.

Individual
• Accept responsibility for you own career
• Assess your interest, skills, values
• Seek out career information & resources
• Establish goal & career plan
• Utilize development opportunities
• Talk with your manager about your career
• Follow through on realistic career plan
maaf belum sempat ditranslate, karena itu dari sebagian materi kuliah saya……………….ketahuan deh☺️

Manager
• Provide timely performance feedback
• Provide developmental assignments and support
• Participate in career development discussion
• Support employee development plans

Company
• Communicate mission, policies &procedures
• Provide training & Development opportunities
• Provide career information & career programs
• Offer a variety of career option.

Faktor-faktor penting dalam implementasi Career Path.
1. Komunikasi,
Perusahaan harus dengan transparan dan gamblang mengkomunikasikan philosophy dari Career Path. Kembali lagi dan secara berkali-kali harus diingatkan tiap-tiap stakeholder mempunyai tanggung jawab masing-masing dalam mensukseskan Career Path dapat dilaksanakan dengan konsekuen.Perusahaan juga harus menyampaikan bahwa ada beberapa faktor selain kompetensi yang membuat Career Path dapat dilaksanakan yaitu : level of mobility dari para Talents. Karena banyak juga terjadi beberapa Talent tidak bisa melanjutkan langkahnya karena ybs tidak bersedia untuk dipindahkan ke lain kota atau ke lain negara.

2. Support
Perusahaan harus secara konsisten menyediakan support yang diperlukan oleh karyawan atau atasannya yang sedang dalam proses “Career Development” . Support tersebut berupa; aturan dan kebijakan, templates, incentives, beberapa tools atau infrastruktur ( misal Career Coach/ Advisor, employee self assessment, Career discussion guides)

Baca juga:  Menerapkan Analisis Prediktif dalam MSDM

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Saya ingatkan kembali buat bapak dan ibu yang memiliki pertanyaan bisa dikirimkan ke link ini [https://www.rumahmsdm.com/pertanyaan-kulgram/].

[Forwarded from Retno Setyaningsih]

3. Collaboration & Communities
Memberikan kesempatan untuk para Talent berkolaborasi dan membentuk kelompok untuk dapat saling berbagi pengalaman dengan ikut dalam kelompok2 profesi, acara networkings, social media platforms, mentoring/sponsoring programs.

4. Cerita Kesuksesan
Berbagi cerita-cerita kesuksesan dari orang-orang yang sudah mengikuti program tersebut, testimony tersebut akan menginspirasi teman-temannya yang lain untuk juga berani melakukan yang sama.

Demikian bapak ibu paparan sedrhana saya sebagai pengalaman pribadi saya pada saat menerapkan program caereer path . silahkan kalau ada pertanyaan…..monggo

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Wah tepat waktu sekali pemaparan materi dari bu Retno
Sambil menunggu pertanyaan yang masuk. Saya juga ada pertanyaan..sebenarnya apakah ada faktor yang berbeda dalam mengembangkan career path di perusahan kecil dengan perusahaan yang besar?

[Forwarded from Retno Setyaningsih]
Terima kasih untuk pertanyaannya mbak Indria
Sebenarnya faktor yang sangat membedakan antara perusahaan kecil dengan perushaan besar dalam menerapkan Career Patrh adalah ketersediaannya posisi untuk para Talent yang akan ditransfer atau dipromosi.
Kalau perusahaan besar mereka punya banyak posisi dan jenjang jabatan , sedangakan untuk perusahaan kecil tidak bnyak tersedia posisi untuk tempat para Talent mendapatkan kesempatan untuk dipindahkan. Oleh karena itu kita harus kreatif untuk membuat para Talent sibuk .
Bagaimana mbak Indria ? apakah sdh terjawab pertanyaannya ?

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Terjawab bu Retno. Kira-kira program apa yang bisa membuat talent sibuk ya bu?

[Forwarded from Retno Setyaningsih]
Biasanya dulu saya libatkan para Talent dalam task force atau proyek2 yg ada di perush

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
oke..bu

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Kita lanjut ke pertanyaan berikutnya

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
denny Jd (PT HCG)
Selamat malam Bu Retno,
Terima kasih sudah meluangkan waktuya untuk membawakan Kulgram.
Ada satu pertanyaan dari saya, apabila di suatu perusahaan, layer organisasi nya sangat sedikit. Contoh: dua level diatasnya langsung direktur atau owner. Bagaimana kita bisa membuat career path yang bisa memotivasi karyawan untuk berkembang?
Terima kasih

[Forwarded from Retno Setyaningsih]
Pertanyaannya hampir sama sih dengan mbak Indria, hanya kl cuma 2 layer dan tidak punya anak perusahaan , ya agak repot . Atau bisa dicoba creating small project utk para Talent pak Deny
Bisa juga kita libatkan para Talent dalam kegiatan2 dng Supplier2 kita utk exposure

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
bagi bapak ibu yang memiliki pertanyaan https://www.rumahmsdm.com/pertanyaan-kulgram/
pertanyaan berikutnya
Lavinia (Baramutiara Prima)
Selamat malam ibu Retno,
Biasanya kalau small enterprises itu punya target utk mengembangkan bisnis. Bagaimana cara meyakinkan owners bahwa pengembangan manusianya pun juga penting?
Terima kasih

[Forwarded from Retno Setyaningsih]
Terima kasih untuk pertanyaannya ibu Lavinia
Nha ini tantangan kita banget ya untuk menyakinkan Owner bhw yang membuat perusahan maju atau mundur itu karyawan, mesin mudah dibeli, uang mudah didapat dengan loan dari Bank, tehnologi juga mudah kita beli, tetapi karyawan ?? Susah kita membeli karyawan
Kalaupun kita berhasil membeli karyawan belum tentu ybs akan melakuakan seperti yg kita harapkan. Oleh karena itu sangat penting untuk kita bisa menjaga motivasi para karyawana kita agar tetap engaged dan committed
Oleh karena itu hrs kita nyakinkan ke owner bhw agark kary bisa tetep maju dan berprestasi maka kita harus terus kembangan mrk bersama sama dengan perkemvangan perusahaan
Mungkin pertanyan berikutnya adalah bagaimana membuat kary engaged ya bu??
Nha ini bisa jadi topik berikutnya???

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Wah siap ini ada topik menarik lagi

zakia (pt.sapta tunggal)
Malam bu retno
untuk perusahaan kecil dan menengah apakah msh ada sistem carrer ladder?jika diatas sudah ada owner….yang ada hanya carrer path..benarkah? jika hrs mendapatkan jenjang tinggi lagi harus move on….

[Forwarded from Retno Setyaningsih]
Terima kasih ibu Zakia untuk pertanyaannya
Seperti paparan saya diatas memang kl utk perush kecil menengah career ladder agak susah, lbh cocok career path, itupun juga banyak tantangannya
Tetapi tetap doable kok ibu
Kalau ternayata segala upaya sdh diupayakan untuk mempertahankan Talents tetapi tetap tdk bisa ya .. Let it go bu.., ?

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Pertanyaan terakhir dari Tosi (Boehringer Ingelheim Singapore)
Hi Bu Retno,
Saya ada pertanyaan. Biasanya dalam menentukan talents, ada beberapa orang yang dijadikan buffer (cadangan), jikalau ternyata yang diunggulkan malah resign tengah jalan. Untuk perusahaan kelas kecil dan menengah ini, kira kira apa yang bisa dilakukan untuk mengatasi talent shortage seperti ini? Terima kasih.

[Forwarded from Retno Setyaningsih]
Hi pak Tossy apa kabar??
Terima kasih untuk pertanyaannya
Talent dhortage memang selalu menjadi tantangan semua perusahaan terutama yang kecil menengah, krn kita punya keterbatasan utk meretain Talent kita.
Pengalaman saya sih kita terus harus membuat program2 regenerasi ditiap2 devisi terutama untuk posisi hot jobs
Kalau kita terus bikin program suksesi dari 10 posisi yang ada kl luput 1 ya sdh bagus pak, kita tdk bisa mengharapakan 100% selamat semuanya ?
Juga untuk mendeteksi awal, maka kami dulu ada program Career Conseling, jadi biasanya kita akan melihat gelagat seseorang yang akan resign lebih awal, sehingga kita bisa segera lakukan sesuatu untuk meretain mereka sebelum mereka submit resignation letter.
Peranan Leader dalam Career path atai retain Talent memang sangat fital, Leader harus sering melakukan komunikasi dengan teamnya tidak saja hanya pada saat performance appraisal, tapi setiap ada kesempatan.
bagaimana Pak Tossy? mudah2an sedikit menjawab ya

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Semoga bisa menjawab pertanyaan pak Tosi
Sebelum saya menutup kulgram malam ini. Bisakah bu Retno memberikan kesimpulan?

[Forwarded from Retno Setyaningsih]
Oks mbak Indria.

[Forwarded from Retno Setyaningsih]
Kesimpulan
Dengan situasi global dan lingkungan kerja yang didukung oleh penggunaan teknologi di segala bidang maka Career development tidak selalu dipandang sebagai jenjang jabatan ke atas, tapi bisa kesamping kanan kiri bahkan mundur sejenak. Career path akan dapat dijalankan dengan efektif apabila sejalan dengan programTalent Management di dalam organisasi tersebut.
Karyawan akan merasa engaged dan committed apabila organisasi dimana dia bekerja menyediakan tempat untuk mereka berkembang bersama-sama dengan kemajuan perusahaannya. Oleh karena itu menyediakan Career Path untuk semua karyawan terutama para Talents sangatlah diperlukan sebagai cara yang cukup kuat untuk meretain para Talents. Menerapkan Career path juga dapat menaikan moral, produktifitas dan motivasi karyawan.
SELAMAT MENCOBA .
Terima kasih Pak Ruky untuk promosinya…..?

Baca juga:  Ketrampilan Pengelolaan SDM pada UMKM

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Terima kasih banyak bu Retno untuk kulgram malam ini. Sudah menyediakan waktu untuk berbagi ?
Dengan ini Kulgram saya tutup. Selamat malam

[Forwarded from Retno Setyaningsih]
Terima kasih kembali kepada bapak ibu yg sdh memberikan responsnya dan mengikuti kulgram saya tadi malam, semoga bermanfaat.. Saya masih utang menjawab bbrp pertanyaan susulan ug blm sempat saya jawab tadi malam ya?.. Sebentar ya

[Forwarded from Retno Setyaningsih]
zakia (pt.sapta tunggal)
Tadi ibu jabarkan.bisa kita melihat gelagat seseorang yang akan resign lebih awal, sehingga kita bisa segera lakukan sesuatu untuk meretain mereka sebelum mereka submit resignation letter.apa yg hrs lakukan??

[Forwarded from Retno Setyaningsih]
Diatas pertanyaan dr ibu Zakia.
Biasanya kl program retaintion kita baru kita berikan setelah Talent memberikan srt tesignnya kemungkinan keberhasilannya lbh rendah dibanding kl sebelum srt diberikan. Jadi bgtu kita melihat gelagat Talent kita sdh mulai kehilangan motivasi dan performance menurun, segera lakukan one on one discussion, gali apa penyebabnya, ajak ybs berfikir bersama apa yg fpt perushaan lakukan utk mengembalikan motivasi dan kinerja dia. Jng selalu berduskusi di ktr, ajak sekali kali lunch bareng sambil ngobrol. Libatkan ybs dlm ptoyek2 cross function

[Forwarded from Retno Setyaningsih]
King (Nobu Bank)
Dalam pengalaman di small & medium enterprise, tantangan penerapan career path adalah personal like-dislike, terutama jika inisiatif career path bukan originate dari direksi.
Boleh share pengalaman Ibu dalam mentransformasi budaya like-dislike utk menerapkan sistem career path, krn akan muncul tantangan jika ada org yg kompeten namun personally krg dekat dg direkturnya atau mgkn kurang pandai basa basi (ini bahasa halus dr cari muka).
Terimakasih Bu.

[Forwarded from Retno Setyaningsih]
Itu pertanyaan susulan dr pak King

[Forwarded from Retno Setyaningsih]
Utk meminimalisir subjektifitas maka perlu tolok ukur yg jelas dan transparant kreteria sebagai Talent sebagai kary yg kita prioritaskan dlm Carerr path. Disamping itu perlu dibuat komite yg akan ikut menyetujui apakah si A layak dimasukkan dlm pool of Talent yg akan masuk dlm Career path. Pengalaman saya dulu, kita minimal 1x setahun meeting ttg Talent plan kita, agendanya selalin review apakah Talent2 yg diajukan oleh para HOD qualified sbg Talent? Biasanya kl diputuskannya dlm komite org akan lbh berhati hati dlm mengajukan Talentnya.

[Forwarded from Retno Setyaningsih]
Demikian pak King, mudah2an menjawab?

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Selamat sore semuanya. Menjawab pertanyaan dari pak @ASRuky berkaitan dengan Kulgram senin kemarin, berikut adalah jawaban dari bu Retno sebagai pemateri

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Achmad S. Ruky:
Materi Kulgram Bu Retno ada kaitannya dengan materi Kulgram saya khususnya bila membicarakan perusahaan berukuran menengah dan kecil

Saya mohon pendapat atau konfirmasi dari Bu Retno tentang hasil pengamatan saya dibawah ini. Apakah benar atau tidak terlalu tepat?
1. Terbatasnya jumlah jabatan untuk pengembangan karir pegawai sering mengak8batkan perusahaan sering menjadi “kreatif”.
a. Mereka menambah lapisan lapisan (layer) dalam struktur organusasi untuk menciptakan jabatan jabatan pimpinan. Itu yang sering mentebabkan struktur organisasi menjadi “jangkung” tanpa diperlukan.
b. Mereka mencoba menciptakan jenjang karir atas dasar senioritas dalam profesi tanpa batasan dan uji komptensi TAPI hanya berdasarkan LAMANYA masa kerja. Misalnya. Pekerjaan Mekanik yang dibagi dalam jenjang:
1. Junior (pemula) – 3 tahun
2. Mekanik I – 4 th
3. Mekanik II – 4 th
4. Mekanik Senior – 4 th
6. Master Mekanik – sampai pensiun.

2. Cara no. 1 b. ternyata telah diterapkan oleh perusahaan perusahaan seperti United Tractors dan juga Trakindo. Juga dibidang pertambangan, oleh PT.Arutmin tetapi dengan menggunakan konsep “Skills Based Compensation” yang yang lebih bisa dipertanggung jawabkan sebagai berikut:
a. Untuk tiap level/jenjang ditetapkan jenis skill yang harus dikuasai dan “kedalamannya”.
b. Karyawan yang sudah memenuhi syarat harus mengikuti pendidikan/pelatihan yang diselenggarakan oleh perusahaan.
c. Karyawan yang telah mengikuti pendidikan harus mengikuti ujuan sertifikasi.

Mereka yang telah lulus ujian sertifikasi untuk semua skills yang ditetapkan naik ke jenjang kebih tinggi dan mendapat income tambahan berupa “tunjangan keahlian” untuk tiap tambahan skills yang dikuasainya.
Akhirnya semua karyawan dalam kelompok profesi tertentu bisa mencapai kevel tertinggi dan menjadi “multi skilled” dan “multi tasking”. Terjadi efisiensi dalam penggunaan sdm.

[Forwarded from Retno Setyaningsih]
Utk pertanyaan pak Ruky yg pertama, dimana krn dituntut utk menjadi kreatif utk meretain Talentnya sebuah perusahaan memaksakan diri utk membuat posisi baru demi membuat si Talentnya stay. Sebenarnya utk being kreatif tdk perlu membuat posisi baru tetapi buat saja taskforce sederhana dimana Talent tersebut menjadi leadernya spt taskforce utk continuous improvement . Jadi perusahaan hrs kreatif tanpa hrs merusak struktur dan sistem yg ada .

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Achmad S. Ruky:
Oh ya. Ada 1 lagi. Kalau pwrusahaan kita tergolong kecil dengan jumlah pegawai paling banyak 50 orang, misalnya perusahaan yang bergerak dalam bidan Konsultansi Manajemen, Kantor Akuntan Publik atau Kantor Pengacara yang berstatus independen, bagaimana? Apa yang harus dilakukan? ?

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Untuk pertanyaan pak Ruy yg ke2, yaitu Career path utk perusahaan consultant atau Lawfirm, maka programnya agak sedikit lain ; jadi misal utk Lawfirm yg kebetulan dikeluarga saya bnyk yg jadi Lawyer; suami , menantu, ponakan dan anak sendiri semua kerja di Lawfirm. Saya juga lho sebenarnya tp cuma betah 2thn di Lawfirm ???.

Kembali kepertanyaan pak Ruky ;?jadi career path utk lawfirm bisa dibuat dng sistem spesialisasi dan besar kecilnya nilai proyek. Jadi misal kl di lawfirm biasanya ada dlm bbrp divisi; Litigasi yaitu yg urusan dng pengadilan dan Div Corporate . Nha utk masing2 divisi nereka punya bbrp jenjang sebagai Lawyer; misal junior lawyer utk corporate dia hny akan dilubatkan dng kasus2 corporate yg simple misal pengurusan dokument2 , kemudian mulai dpt case2 sederhana misal PHK kary yg sederhana, kemudian naik lagi kejenjang Sebagai Senior Lawyer utk menghandle kasus2 yg lbh komplek dan besar, hingga jenjang paling tinggi sebagai Senior Partner.

Jadi secara garis besar kl perush konsultant program careenya kedalam, yaitu meningkatkan kompetensi si Talent menjadi seorang yg ahli dlm satu area spesialisasi ke area spesialisasi yg berikutnya.

[Forwarded from Indria Ratna Hapsari]
Terima kasih bu Retno telah berkenan menjawab semua pertanyaan yang ada ??