Artikel ini adalah penyempurnaan dari sesi tanya jawab saat Acara KULGRAM Rumah MSDM Tanggal 30 Oktober 2016.

Q. Apin Aviyan (WWF):
Sekolah MSDM itu sebaiknya di level apa? SMK, S1 atau S2
silakan langsung dijawab pak

A. Walaupun saya bukan seorang ilmuwan, dari pengalaman pribadi, MSDM itu harus mengkombinasikan berbagai disiplin ilmu. Yang sudah pasti adalah Ilmu2 Psikologi, Hukum, Ekonomi dan tentunya Manajemen. Seringkali kitapun harus mempelajari Sosiologi, dan Budaya. Jadi menurut pendapat saya, kalau mau diadakan “sekolah” khusus MSDM minimal harus level S2.

Q.Maria Devi Rachmawati:
Terkait bahwa pandangan pimpinan perusahaan masih primitif, apakah harus mengedukasi pimpinan tsb, karena para pimpinan kan agak “sulit” untuk terima saran dari orang yang dia hire. Kebanyakan mereka lebih percaya pada pengalaman rekan2 sesama pimpinan perusahaan yang praktik dan teorinya nggak sama. Karena pada dasarnya setiap perusahaan punya kultur yang berbeda.
Bagaimana cara mengedukasi mereka?

A. Kata “primitif” saya beri tanda kutip lho. Sebutan “primitif” pun bukan hanya ditujukan kepada pimpinan perusahaan asal negara kita.
Dari pengalaman saya pribadi, untuk mengubah paradigma atau persepsi pimpinan perusahaan tentang HR oleh orang HR. Mereka yang sudah memiliki pandangan yang “modern” biasanya setelah ter-“expose” kepada lingkungan organisasi yang lebih modern atau pencarian yang mereka lakukan sendiri. Program2 pendidikan manajemen lanjutan seperti MBA atau MM juga membantu

Q. Irma Pratitia (Vico).
Disebutkan oleh pak Ruky bahwa salah satu peran HR adalah memberikan advice, suggestion terkait kebijakan, dll. Bagaimana jika existing role belum memberikan kesempatan untuk melakukan hal tersebut karena secara pekerjaan masih dalam taraf “doer”?

A. Di situlah terletak tantangan dan tuntutan kepada kita sebagai praktisi HR untuk meningkatkan dan mengasah “soft competencies”. Soft competencies yang utama dalam posisi kita adalah kemampuan untuk “menjual” gagasan, saran, rekomendasi. Bukan hanya kemampuan berkomunikasi verbal atau tertulis tetapi termasuk “kehadiran” kitapun sudah memberi kesan positif. Bagaimana ya menjelaskannya?
Kita sebagai HR Profesional harus bisa berada dalam posisi untuk memutuskan apakah values, paradigma dan persepsi orang yang memakai kita sejalan dengan yang kita miliki. Bila tidak, kita harus punya kekuatan untuk memutuskan bahwa; “this is not a place for me to be”.
Mohon maaf, bahwa sejak tahun 1975 itu sampai 1988 saya tidak pernah dalam posisi melamar. Saya selalu di-“approach” sehingga saya dalam posisi yang memutuskan, “take it or leave it”.

Q. Heri Bimantara Husni:
Apa langkah sederhana yang bisa dilakukan untuk mengubah paradigma sebagian praktisi HR di Indonesia, bahwa fungsi mereka sebenarnya adalah “Manajemen Sumber Daya Manusia” bukan “Administrasi Sumber Daya Manusia” ?

silakan pak…

A. Sederhana. Terapkan proses MANAJEMEN dalam apa yang kita kerjakan secara penuh dan benar. Tapi ingat bahwa “administrasi” juga termasuk salah satu tugas dalam proses manajemen dan pendukung manajemen.

Q. Chaidir Chaidir.
Kita ketahui bahwa peran HR/HC di tiap perusahaan berbeda. Ada yang menempatkannya sebagai support (pendukung) saja dan ada yang sebagai partner strategis…
Lalu, apa yang membuat atau melatarbelakangi seorang CEO menempatkan posisi HR/HC di perusahaannya? Apakah terkait dengan strategi semata ataukah pemahaman yang kurang?
Lalu bagaimana sebaiknya sikap kita jika HR/HC hanya ditempatkan sebagai support, padahal kita memahami bisa dan seharusnya lebih besar dari itu..

A. Ini jawaban saya;
Pertama, kita harus meneliti atau memikirkan mengapa terjadi 2 perlakuan tersebut? Kemungkinannya adalah;

  1. CEO atau Pemilik perusahaan punya anggapan atau pendirian yang sangat kuat bahwa faktor yang menjadi penentu (kunci) keberhasilan bisnisnya, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang, bukanlah SDM atau Modal Insani (Human Capital) tetapi oleh “capital” (resources) yang lain. Capital yang lain itu mungkin teknologi yang bisa dibeli dari perusahaan lain, mungkin adalah dirinya sendiri, mungkin proteksi oleh regulator atau mungkin “koneksi” yang kuat dengan satu-satunya pembeli produk atau jasanya.
  2. CEO/Owner menganggap bahwa fungsi MSDM/HRM adalah tanggung jawab dia langsung sebagai pimpinan. Kalaupun Satuan Kerja MSDM diadakan, mereka lebih banyak diberikan peran pendukung dan eksekutor termasuk menjalankan tugas-tugas administratif.
Baca juga:  Pelajaran dari Uber

Bagaimana menyikapinya?

  1. Bila anda yakin bahwa yang anda hadapi adalah situasi nomor 1, apa yang harus dilakukan terserah anda sendiri. Bila anda puas dengan sikap yang diberikan dan mau menikmati itu ya diam saja. Istilah “Amrik”-nya: “shut up and put up with it”. Tapi bila anda merasa bahwa situasi itu tidak sejalan dengan idealisme anda yang ingin punya peran lebih besar tapi anda tidak yakin bisa mengubah pandangan dan pendirian “boss” maka lebih baik anda mencari “tempat” lain.
  2. Bila yang dihadapi adalah situasi nomor 2, itu sudah merupakan permulaan yang baik. Jalankan tugas anda dengan sebaik-baiknya. Perform very well dan tunjukkan bahwa anda “deserve” (laik) untuk diperlakukan sebagai mitra andalan yang bisa jadi tempat bertanya dan berkonsultasi oleh orang nomor 1 itu dalam menjalankan perusahaan tersebut.

Mudah2-an cukup ya.

Q. Irma P (Vico)
Punten Mas Denny, kalau masih boleh tanya.. apakah area/bagian yang kita kenal dalam HR seperti talent management, OD, dll dapat di-mapping ke dalam 5 sub-fungsi MSDM?
Saya pernah mendengar istilah “8 pilar MSDM”, apakah boleh dijelaskan lebih lanjut apa maksudnya?

A. Talent Management pada dasarnya adalah penerapan seluruh proses MSDM tetapi yang khusus diterapkan bagi sejumlah karyawan yang dikategorikan sebagai TALENT yaitu calon-calon pejabat pimpinan dan tenaga ahli (kunci) bagi kemajuan dan survival organisasi di masa depan. Dengan demikian maka seluruh facet atau yang anda sebut road map dari mulai Perencanaan, Acquisition, Development, Maintenance, Integration, sampai Separation harus diberlakukan. Demikian jawaban saya, mudah2-an terjawab.
Oh. Tentang “8 Pillar” nanti saya jawab pada kesempatan lain.

Q. Bimo, Sumitomo Corporation.
Dalam penentuan Jenjang Karir masa depan bagi praktisi di HR apakah sebagai generalist atau specialist di bidang2 HR tertentu?

A. Pertanyaannya singkat tapi jawabannya akan panjang sekali.
Jenjang karir bagi praktisi HR sangat tergantung pada aspirasi, passion, ambisi, dan cita-cita mereka yang ingin berkarir. Mereka yang punya keinginan menjadi expert (pakar) dalam satu bidang khusus ditambah beberapa bidang yang terkait, sehingga suatu hari bisa mandiri, misalnya menjadi konsultan spesialis untuk bidang yang dipilihnya akan memilih jalur spesialis. Ia akan berusaha terus mengembangkan ilmunya dan memperkaya pengalamannya. Dari asesmen akan diketahui bahwa mereka ini cenderung tidak terlalu suka dengan aspek manajerial dan leadership dari pekerjaan mereka.
Tetapi, siapapun yang punya aspirasi menjadi manajer-leader dalam bidang HR sampai mencapai level puncak pun harus tahu bahwa mereka juga harus menguasai beberapa bidang kerja yang jadi tanggung jawab mereka sampai minimum mencapai tarap “praktisi”. Bila mungkin sampai tahap “expert”.

Itu adalah untuk memperkuat kredibilitas mereka sebagai pimpinan di mata bawahan mereka. Expertise adalah salah satu “power” yang diperlukan untuk menjadi “leader” yang efektif, selain Legitimacy, Personality dan hak untuk memberi Reward & Punishment.

Oh ya. Secara sederhana saya mengklasifikasi tingkat kompetensi secara sederhana menjadi 3 level:

  1. APRESIASI. Yaitu punya pengetahuan yang cukup untuk bisa terlibat aktif dalam pembicaraan tentang topik itu. Tidak “asbun” dan menyimpang ke arah yang berbeda.
  2. PRAKTISI. Selain punya pengetahuan yang cukup ia juga selalu menggunakannya dalam pekerjaannya dengan berhasil.
  3. EXPERT atau Pakar. Expert punya pengetahuan yang dalam, punya pengalaman menerapkannya dalam waktu yang cukup lama, dan punya kemampuan untuk menjelaskan kepada/mengajarkan ora ng lain.
Baca juga:  Sharing Hasil Riset "Talent Shortage" 5 Mei 2018

Semoga pertanyaan anda terjawab

Q. Antonius HK.
“Dalam penetapan visi perusahaan atau lebih spesifik dalam penyusunan strategy map korporat, di mana sumbernya biasanya adalah hasil perpaduan SWOT, seringkali kelemahan2 dalam hal SDM tidak menjadi hal yang prioritas dalam menentukan strategi perusahaan. Seringkali dikalahkan oleh revenue, sales, profit, dll. Bagaimana cara meyakinkan BOD bahwa kelemahan2 dalam hal SDM pantas mendapatkan perhatian dalam menyusun strategy map?”

A. Pertanyaannya canggih dan bersifat strategis.
Sebelum saya memberi jawaban yang spesifik saya perlu jelaskan dan tegaskan bahwa yang disebut VISI (Vision) adalah pertama berarti “situasi dan kondisi” yang diprediksi akan terjadi suatu saat yang jauh di masa depan, dan dampak atau implikasinya kepada perusahaan/negara kita baik positif maupun negatif. Kemudian, Visi juga diartikan sebagai “bentuk dan karakteristik” yang harus terjadi pada perusahaan/kita yang HARUS terwujud pada saat situasi dan kondisi yang diprediksi itu benar-benar terjadi”. Banyak pakar dan praktisi manajemen menyebut visi dalam arti itu sebagai “impian” (dream).

Visi dalam arti impian kemudian harus dikonversi menjadi:

  1. Sebuah tujuan strategis dengan spesifikasi dan parameter yang jelas dan ditetapkan kapan harus terealisasi.
  2. Setelah tujuan strategis jangka panjang ditetapkan maka harus ditetapkan apa yang harus dilakukan mulai sekarang untuk mencapai tujuan tersebut. Apakah tetap berada di “medan laga/sektor bisnis” yang sama (Red Ocean) atau beralih ke sektor berbeda (Blue Ocean). Lalu apakah cara menjalankan usaha, teknologi, dan lain-lain akan tetap sama atau berubah total atau sedikit?
  3. Setelah itu, tujuan strategis jangka panjang (misalnya 25 tahun) kemudian dipecah-pecah (break down) menjadi tujuan strategis jangka menengah (10 atau 5 tahun) juga lengkap dengan spesifikasi dan parameternya. Selain berisi tujuan yang harus dicapai, Rencana Kerja Jangka Menengah juga harus menetapkan dan menjelaskan semua resources (capital) yang harus ada termasuk spesifikasi detilnya, berapa banyak jumlahnya dan kapan harus tersedia. Dalam resources ini tentunya harus termasuk SDM (modal insani/ human capital).

Tiga komponen strategi itulah yang disebut Strategy Road Map.

Tentang SWOT. Oh ya, tentu saja, penyusunan 4 komponen di atas itu harus didukung sebuah hasil analisis S.W.O.T.

Sebenarnya kalau saya lebih suka urutannya jadi T.O.W.S yaitu kita mulai dengan nengidentifikasi threat yang akan dihadapi di masa depan, kemudian peluang2 yang pasti ada. Barulah masuk ke dalam dan meneliti kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) yang dimiliki. Dengan demikian maka kita bisa menilai kekuatan dan kelemahan kita atas dasar tantangan dan peluang yang dihadapi itu.

Bila dari hasil analisis SWOT, diketahui bahwa human capital termasuk dalam “weaknesses” organisasi maka tentunya harus dibuat rencana untuk melakukan program yang disebut Transformasi. Transformasi adalah sebuah proses perubahan dari satu kondisi yang dianggap kurang atau tidak baik ke kondisi yang diyakini jauh lebih bagus tetapi dengan terencana dan tereksekusi dengan sangat baik.

Bagaimana cara meyakinkan BOD tentang perlunya melakukan transformasi modal insani? Itu adalah salah satu dari “skills” yang harus dikuasai oleh seorang eksekutif MSDM. Bila belum merasa cukup kompeten, harus segeralah belajar lagi. :pray:smile:
Jawaban untuk pertanyaan yang pendek ternyata harus sepanjang itu ya?

Q. Ichsan Widi, seorang Trainer yang bekerja pada PT AAMC .
“Apakah posisi Top Management HR itu nyaman?
Karena di “lapangan”, saya sangat banyak menemukan “Head of HR” yang sulit sekali mengakui bahwa justru dalam direktorat merekalah yang terkadang lamban (alias tidak perform). Namun sulit sekali mengakui, mengintrospeksi, dan meletakkan posisi untuk diberikan kepada yang lainnya, yang mungkin saja lebih baik. Mohon sharing pengalamannya. Terima kasih”.

Baca juga:  COMPETENCY-FIT: IS IT SUFFICIENT?

A. Jawaban saya untuk pertanyaan sdr. Ichsan Widi.
Pertama, pertanyaan anda sebenarnya sangat menarik sekali. Anda menyatakan bahwa banyak dari para eksekutif MSDM yang anda lihat merasa sangat nyaman di posisi mereka dan menjadi lamban. Saya justru jadi penasaran dan ingin bertanya:

  1. Apakah yang anda maksud dengan lamban? Gerak geriknya? Atau cara dia membuat keputusan?
  2. Bagaimana cara anda bisa sampai pada kesimpulan itu?

Apakah anda melakukan penelitian? Misalnya melakukan survei di antara para CEO? Atau hanya kebetulan sempat bertemu dan menyaksikan beberapa orang di perusahaan yang anda kebetulan ditugaskan oleh lembaga/perusahaan anda untuk memberikan jasa kepada perusahaan tsb., misalnya memberi pelatihan pada karyawan perusahaan di mana para Direktur HR itu bekerja.
Harus diingat bahwa penilaian (judgement) tentang kinerja anggota jajaran manajemen apalagi level puncak hanya dilakukan oleh atasan mereka. Kecuali dalam penilaian yang bersifat 360 derajat, atasan rekan dan customer akan diminta turut menilai.
Jawaban yang dapat saya berikan untuk pertanyaan anda adalah di bawah ini tetapi jawaban ini merupakan jawaban saya pribadi. Saya tidak bisa mewakili orang lain.

Begini. Setiap kali saya menduduki jabatan pimpinan bidang MSDM di beberapa korporasi, saya bisa pastikan bahwa saya TIDAK PERNAH membiarkan diri saya berada dalam posisi “nyaman” atau dalam bahasa “sono” nya berada dalam “comfort zone”. Saya selalu memikirkan apa penilaian atasan saya dan rekan-rekan saya terhadap kinerja, sikap dan perilaku saya. Saya juga terus menerus mengamati bagaimana sikap dan perilaku mereka. Bila saya nilai bahwa mereka sudah lebih suka menikmati kenyamanan dan mulai “terlena” karena segala berjalan baik, aman dan terkendali, saya akan mulai merasa risau dan berusaha mengingatkan mereka. Bila tidak ada yang mau mendengar ocehan saya maka saya mulai memutakhirkan CV saya dan siap-siap pergi.
Demikian jawaban saya. Mudah2an anda cukup puas.

Q. Gunarti Vatmayanti.
“Bagaimana menyikapi pimpinan perusahaan yg kurang “melek” tentang esensi penerapan MSDM yang benar sesuai penjelasan Pak Ruky tadi, di mana posisi saya misalnya merupakan bawahan dari HR & GA Senior Manager dari sebuah perusahaan besar yang sudah lama berdiri dan berjalan dengan omset perusahaan yang masih sangat bagus karena tergolong sebagai produsen nomor 1 di Indonesia dan fungsi HR & GA nya hanya berputar2 di kepersonaliaan dan legal (IR) sehingga terlihat sangat nyaman dengan fungsi ini selama belasan tahun?”

Jawaban untuk pertanyaan dari Gunarti Vatmayanti
Pertanyaan anda sebenarnya agak mirip dengan pertanyaan Ichsan Widi di atas. Dengan demikian maka jawaban saya juga mirip.
Bila anda menilai dan merasa bahwa jajaran pimpinan termasuk pimpinan fungsi MSDM sudah mulai menikmati kenyamanan dan “terlena” karena semuanya berjalan baik, maka yang anda lakukan tergantung pada idealisme, aspirasi dan ambisi anda.
Bila anda termasuk orang yang ingin hidup mengikuti arah arus maka anda ikut saja menikmati hal itu dan bersikap: EGP (emangnya gue pikirin?).
Tapi bila suasana itu membuat anda merasa resah, jenuh dan malah merasa tidak nyaman maka anda harus memutuskan untuk pergi dan mencari tempat lain yang lebih cocok.
Seharusnya, tiap kali anda menghadapi wawancara untuk pekerjaan di tempat baru, anda juga bisa “menggali” informasi tentang perusahaan itu sebanyak-banyaknya. Informasi dari sumber lain juga bisa diperoleh dengan mudah.
Demikian jawaban saya. Mudah-mudahan pas
Jakarta, 1 Nopember 2016.