Rumah MSDM Arsip:
Forwarded message: Lavinia Budiyanto [11/4/16]
Berkaitan dengan Kulgram di atas, berikut ini ada 2 link artikel sebagai bahan bacaan yang juga ditulis oleh pak Satya Radjasa pada tahun 2013 dan 2014 (pada saat masih bekerja di Hay Group). Selamat membaca :blush:

http://blog.haygroup.com/do-you-know-the-cost-of-employees-leaving-your-organization/
Haygroup
Do you know the cost of employees leaving your organization? | Korn Ferry Hay Group

Hay Group’s Satya Radjasa gives four ways to measure the cost of your employee turnover.
http://blog.haygroup.com/engaging-through-reward-communication/

http://blog.haygroup.com/how-to-develop-a-plan-for-keeping-your-people/

Haygroup
How to develop a plan for keeping your people | Korn Ferry Hay Group
What do economies in recovery mode and high-growth emerging economies have in common? They need top talent to run their businesses – and this talent is in great demand!

http://engageforsuccess.org/how-employee-retention-impacts-the-bottom-line
Engage for Success
How employee retention impacts the bottom line – Engage for Success

[11:29:11 PM] Rumah MSDM Arsip:
Forwarded message: Lavinia Budiyanto [11/6/16] 

Selamat malam bapak dan ibu sekalian….
untuk Kulgram malam ini akan dibawakan oleh bapak Satya Radjasa

Namun, sebelum Kulgram dimulai, ada peraturan yang harus diikuti selama Kulgram berlangsung, yaitu:
1. Peserta Kulgram diminta untuk tidak menyela baik komentar ataupun pertanyaan kecuali diminta oleh moderator.
2. Pertanyaan Kulgram bisa dikirimkan ke link ini [https://www.rumahmsdm.com/pertanyaan-kulgram/].

Rumah MSDM
Pertanyaan Kulgram
Visit the post for more.

Cukup jelas ya peraturannya…..
Berikut sekilas tentang profil pak Satya Radjasa

Saat ini pak Satya bekerja sebagai Country Leader – Consulting & Talent Information Solution di Mercer dimana ia memprakarsai dibangunnya Talent Consulting & Talent Information Solution Line of Business untuk Mercer Indonesia, sejak hampir 3 tahun yang lalu.

Pak Satya memiliki pengalaman dan pengetahuan yang luas sebagai konsultan manajemen & profesional FMCG yang memiliki pengalaman yang kuat sebagai bagian dari tim Country HR Leadership serta tim Business Leadership. Selain itu, ia juga pernah menjadi Anggota Nomination Remuneration Committe dari perusahaan publik terkemuka. Wawasan yang cukup dalam pun dimiliki pak Satya berkaitan dengan berbagai masalah bisnis, komersial, HR dan organisasi.

Sebelum bekerja di Mercer, pak Satya pernah menangani bidang Reward di perusahaan-perusahaan seperti Hay Group dan Unilever. Dalam menangani Reward tersebut termasuk Job Evaluation, Reward Strategy, dan Executive Rewards.

Pada malam hari ini, kita sangat beruntung pak Satya bersedia meluangkan waktu untuk berbagi knowledge dengan memberikan Kulgram dengan topik Strategi Remunerasi yang pastinya akan bermanfaat bagi kita semua

Baik, dengan demikian, kami persilakan pak Satya untuk memulai Kulgram ini…. silakan pak

Forwarded message: Satya Radjasa [11/6/16] 
Selamat malam Bapak/Ibu sekalian, Terima kasih atas
kesempatannya untuk berbagi dan saling belajar bersama rekan2 sekalian dan
mohon perkenankan saya untuk menyampaikan Kulgram ini dengan topik Strategi
Remunerasi untuk beberapa waktu ke depan. Penyampaian materi akan dilaksanakan
dalam kurang lebih 60 menit ke depan dan dilanjutkan dengan sesi diskusi. #StrategiRemunerasi

Mari kita mulai dengan beberapa brutal facts #brutalfacts

Fakta 1: Employee attrition rate di Indonesia bisa mencapai
30% secara organisasi untuk beberapa industri

Fakta 2: Tidak ada bukti yang kuat secara empiris bahwa high pay = low employee attrition, lihat saja industri perbankan yang secara remunerasi kompetitif tapi tingkat employee attritionnya itu salah satu yangtertinggi di Indonesia

Fakta 3: Prinsip kejar2an competitiveness atau tinggi2an gaji dari remunerasi sangat gampang ditiru oleh perusahaan dan sangat mahal untuk perusahaan serta tidak sustainable untuk jangka menengah – panjang

Fakta 4: One size fits all rewards sangat banyak diimplementasikan oleh banyak perusahaan di Indonesia dengan tingkat suksesyang relatif rendah – sedang

Fakta 5: Kebanyakan implementasi remunerasi tidak diikutidengan penetapan metrics of success dari implementasinya itu sendiri sehinggasulit untuk meyakinkan top management bahwa reward adalah levers dari suksesnyasebuah perusahaan/bisnis

Fakta 6: Banyak perusahaan memiliki dasar asumsi untuk pembenahan sistem remunerasi dengan memikirkan competitiveness saja tanpa melihat behavior apa yg ingin didrive dan melihat implikasi biaya secara baik

Supaya lebih enak pembahasan kulgramnya, story line dan struktur dalam kulgram malam ini adalah sebagai berikut:
Talent landscape: pada bagian ini akan dibahas beberapa findings dari hasil berbagai penelitian mengenai kondisi talent landscape di Indonesia, saya tidak akan membahas kondisi talent landscape global dan di level Asia karena mungkin tidak terlalu relevan bagi Bapak/Ibu sekalian. #talentlandscape

The Hidden Cost of Employee Attrition: Pada bagian ini fokus pembahasan adalah untuk membantu para praktisi HR untuk melihat employee attrition dari sudut pandang kuantitatif sehingga dapat membangun business case yang solid kepada manajemen untuk melakukan intervensi HR berdasarkan evidence/data #thehiddencostofemployeeattrition

Evolusi fungsi reward: dalam kondisi dimana terjadi talent scarcity dan talent war, dalam beberapa waktu belakangan ini kita melihat bahwa fungsi reward telah berubah dari fungsi payroll admin management menjadi fungsi yang lebih strategis dan mempunyai proximity yang lebih terhadap bisnis secara keseluruhan #evolusifungsireward

The Case of reward strategy: Strategi remunerasi yang baik mempunyai direct, tangible dan measurable impact untuk perusahaan.#thecaseofrewardstrategy

Strategi Total Reward: Membangun struktur total reward, mulai dari menentukan filosofi reward, segmentasi reward sampai dengan metrics pengukuran sukses dari implementasi reward #strategitotalreward

Sekedar menjaga ekspektasi, karena keterbatasan waktu dan teman2 mungkin memiliki background yang berbeda2, materi kulgram ini tidak akan membahas secara detail hal2 yang bersifat terlalu teknis seperti compa ratio, percentile, dll. Sebisa mungkin saya akan menghindari penggunaan bahasa yang teknis, kalaupun digunakan saya akan memberikan definisinya terlebih dahulu.

Yuk kita mulai dengan bagian pertama #talentlandscape
Sekitar tahun 2011, BCG beserta BPS melakukan riset mengenai tingkat supply & demand talent dari tingkat entry level, middle management dan senior management untuk kurun waktu tahun 2011-2020 dengan mempertimbangkan tingkat pertumbuhan ekonomi negara Indonesia.

Mohon diingat bahwa fokus penelitiannya lebih kepada tingkat supply dan demand secara kuantitas dan risetnya tidak memfokuskan terlalu berat kepada kualitas dari talent itu sendiri

Pembahasan dari riset BCG tersebut adalah dengan mengambil asumsi bahwa entry level jobs adalah professional level yang membutuhkan tingkat pendidikan tertentu dan blue collar level diexclude dari analisa ini

Hasilnya cukup mengejutkan bahwa secara umum Indonesia akan mengalami supply deficit of talents untuk semua level jabatan. Yaitu 17% defisit supply untuk entry level, 6% defisit supply  top management dan yang mengejutkan adalah defisit supply 56% untuk level middle management. Hal ini cukup mengagetkan karena secara median usia,

Indonesia memiliki median usia yang relatif lebih muda dibandingkan dengan beberapa negara di Asia yaitu sekitar 27 tahun
visual-satya-01

gambar tersebut memperlihatkan hasil riset dari BCG mengenai kondisi talent supply vs demand di Indonesia
Temuan mengejutkan ini dikarenakan oleh kenyataan bahwa menurut BPS, dari sekian puluh juta orang yang masuk dalam kategori usia produktif bekerja, hanya sekitar 6.8% dari populasi tersebut yang memiliki latar belakang pendidikan S1 ke atas.

Forwarded message: Lavinia Budiyanto [11/6/16]
Interupsi sedikit, jika bapak dan ibu sekalian merasa gambarnya terlalu kecil, bisa di-zoom di hp masing-masing :blush:

Forwarded message: Satya Radjasa [11/6/16]
Menarik untuk kita lihat dampak dari talent landscape di Indonesia terhadap perilaku perusahaan dalam melakukan talent attraction dan talent hijacking dilihat dari sudut pandang remunerasi
Perilaku 1: Biaya hijacking menjadi meningkat secara signifikan dibandingkan dengan tahun2 sebelumnya. Jika 10-15 tahun lalu, biaya membajak seseorang bisa dengan 15-20% untuk bergabung di satu perusahaan, saat ini secara norma hijacking cost, biaya yang dibutuhkan sekitar 35%. Dalam kasus ekstrim bahkan saya pernah merasakan ketika menjadi praktisi harus membayar biaya hijacking sekitar 70% dengan sign on bonus 55% dari gaji baru.

Perilaku 2: Muncul trend2 baru seperti sign on bonus dan retention bonus yang makin lama makin besar biayanya namun kalo dipikir2 tidak efektif2 amat. Kenapa tidak efektif? Karena gampang ditiru. Kalau perusahaan anda berani bayar, kemungkinan perusahaan lain juga berani bayar sama atau lebih karena mereka juga membutuhkan talentnya

Perilaku 3: Muncul tendensi dan anggapan bahwa cash is king dan semua effort untuk melakukan attraction dan retention diarahkan ke area2 cash padahal needs dr masing2 profile demography itu beda2

Baca juga:  Kepemimpinan yang Bersumber Kearifan Nusantara

Perilaku2 di atas itu sangat mahal dampak biayanya serta tidak sustainable dan apakah para talent tersebut semuanya cash oriented?.. Apakah pernah dibuat sebuah studi yang serius untuk melihat perbedaan kebutuhan dari masing2 demographic profile, function?

Dengan memiliki pemahaman yang baik akan kondisi talent landscape di Indonesia, Bapak/Ibu tentu sudah sadar bahwa dampak dari talent landscape tersebut adalah terjadinya war for talent yang besar karena perusahaan akan fokus untuk mendapatkan talentnya padahal pool of talentnya itu2 saja atau bahkan semakin mengecil Selanjutnya adalah melihat dampak dari talent landscape tersebut terhadap internal organisasi kita sendiri. Tugas dari Bapak/Ibu sebagai praktisi HR adalah untuk memastikan sustainability dari perusahaan dari sudut pandang HR. Jaman sekarang HR harus punya business acumen yang bagus, number savvy dan juga mampu untuk membuat business case terhadap manajemen dengan data yang solid. Dengan itu mari kita masuk ke pembahasan kedua yaitu the hidden cost of employee attrition #thehiddencostofemployeeattrition

Hidden cost of employee attrition adalah beberapa faktor yang sebenarnya sangat dipahami oleh HR, tapi “lupa” untuk dipresentasikan dalam bentuk data yang solid kepada manajemen. Tujuan dari pembahasan ini adalah untuk mengajak semua praktisi HR untuk membangun business case yang solid dengan menggunakan solid data sebagai evidence untuk intervensi HR dalam keadaan talent war yang tinggi seperti sekarang ini.

Faktor 1: Recruitment Cost . Bayangkan skenario ini:
Perusahaan bapak/ibu kehilangan talent di hot job untuk level middle-senior management. Kalau gaji dari posisi tersebut 1 M per tahun, kira2 di pasar juga akan membayar yang relatif tidak terlalu jauh rangenya. Dengan asumsi bahwa hijacking cost itu 30% (lebih rendah dari praktik saat ini), perusahaan sudah membayar premium sebesar 30% hanya untuk melakukan replacement untuk 1 posisi.
Belum lagi jika perusahaan menggunakan jasa pihak ketiga (executive search) yang akan mencharge up to 30%. Maka biayanya akan sangat mahal bukan?

Faktor 2: Financial Cost. Di dalam banyak industri terutama industri yang berbasiskan service. Kehilangan account manager, consultant akan menciptakan immediate impact terhadap potential revenue loss. Contohnya, ketika saya memutuskan untuk berganti haluan ke perusahaan saya sekarang, cukup banyak account2 yang ikut berpindah ke saya di perusahaan baru

Faktor 3: Knowledge Lost. Ketika kita kehilangan talent yang
seasoned, dan di level cukup tinggi.. tentunya ketika mereka dibajak, mereka akan pergi dengan semua wealth of knowledgenya kan?

Faktor 4: Morale Impact. Di dalam kasus dimana perusahaan memiliki tingkat employee attrition tinggi, maka tentunya akan memiliki dampak yang buruk untuk engagement level karyawan, karena mereka akan bertanya2 mengapa hal ini terjadi

Sangatlah penting bagi para praktisi HR untuk memahami hidden cost of employee attrition, sehingga intervensi HR yang akan dilakukan dari sudut pandang remunerasi akan selalu evidence based Seluruh kenyataan pasar yang terjadi akan membuat role of reward menjadi berubah, berubah dari sisi nature of role dari yang sebelumnya bersifat administratif menjadi fungsi yang lebih strategis #evolusifungsireward

Contoh dari perubahan role ini dari sisi KPI, sebelumnya seorang C&B Manager memiliki KPI tingkat akurasi data HRIS, tingkat akurasi pembayaran gaji, deadline pembayaran gaji, dlsb

Di dalam model reward baru, seorang C&B Manager harus memiliki tingkat awareness yang baik mengenai model culture yang diharapkan, behavior yg diharapkan, dan alignment antara performance organisasi terhadap individu

C&B Manager di role baru ini harus mampu mengerti value chain, business acumen tinggi sehingga mampu menjadi center of expertise yang baik dalam mendukung bisnis melalui design of new schemes, menaikkan engagement level, melihat produktivitas dlsb

Jika kita amati di atas, perubahan role ini berarti ada juga perubahan competency required dari seorang C&B Manager.. Sayangnya supply dari seorang C&B Manager yang memiliki kompetensi demikian masih cukup sulit untuk dicari di pasar. Hal ini mengakibatkan terpicunya hukum demand-supply untuk role C&B Manager sehingga C&B Manager yang qualified terhadap model C&B competency baru harganya mahal di pasar.

Berikutnya adalah case of reward strategy yang akan saya bahas dari 3 sudut pandang: #thecaseofrewardstrategy
Affecting profitability dari organisasi
Drives behavior dan produktivitas

Susah berubah

Affecting Profitability: Di beberapa industri, employee cost bisa sampai 60% dari total cost tapi banyak organisasi melihat employee cost as given cost. Padahal jika kita melihat dengan seksama, biasanya kita bisa melihat adanya unnecessary excess fat dari employee cost yang bisa kita benahi

Drives behavior: The magic formula of reward adalah Behavior = Direction (KPI) + Drive (Reward). Kalau rewardnya salah maka behaviornya tidak muncul. Contoh paling mudah adalah kalau kita lihat seorang salesman yang diberikan 90% fixed pay dan hanya 10% variable pay, apakah salesman tersebut akan jualan?

Sulit diubah: dalam konteks organisasi yg heavily unionized, apabila ada komponen2 remunerasi sensitif yang sudah masuk PKB maka biasanya akan teramat sulit untuk diubah

Mari kita masuk ke bagian terakhir yaitu strategi total reward yang akan saya bahas dari sisi setting the strategy dan delivering the strategy #strategitotalreward

Setting the strategy terdiri dari 2 bagian:
Current state review: Konteks organisasi dari beberapa perspektif (cost, regulatory, employer dan employee). Melihat tingkat affordability, compliance terhadap regulasi, preferensi karyawan dan juga value proposition dari struktur remunerasi

Strategy Setting: Filosofi dari remunerasinya sendiri, behavior apa yang akan didorong, apakah dibutuhkan segmentasi remunerasi terhadap critical roles, competitive positioning mau dimana dibandingkan pasar dll

Khusus untuk bagian preferensi karyawan menjadi concern yang besar, karena kecenderungan perusahaan untuk menerapkan one size fits all reward yang tidak melihat bahwa terdapat perbedaan needs dalam setiap profil demografi

Misalnya Gen Y yang masih muda & sehat mungkin preferensi terhadap medical agak kurang dan prefer untuk mendapatkan cash lebih banyak atau progresi karir lebih cepat Gen X mungkin juga berbeda needsnya dan tentu saja Gen Baby

Boomers mungkin akan punya preferensi terhadap medical benefits atau dana pensiun yang lebih kompetitif dibandingkan dengan profil demografi yang lain

Desain remunerasi yang baik akan mampu membuat alignment antara strategi bisnis, career progression dari karyawan dan identifikasi needs dari masing2 profile demografi dari populasi karyawan di organisasi

Berikutnya setelah kita menetapkan strategi remunerasi yang tepat maka akan sangat krusial juga untuk melihat bagian Delivering on the strategy yang akan dibahas dalam 3 bagian:

Total Rewards Plan Design: Bagaimana mengejawantahkan filosofi remunerasi dan expected behavior yang muncul menjadi komponen2 remunerasi, apakah rasio fixed pay dan variable pay harus diubah?

Apakah kita harus menjadi kompetitif di komponen remunerasi tertentu karena ini sesuai dengan ekspektasi mayoritas profil demografi di organisasi kita?

Harus diingat bahwa rasio fixed pay dan variable pay ini menjadi cukup krusial… apabila terlalu tinggi fixed paynya maka cost akan tinggi, serta terlalu tinggi variable paynya maka behavior yang kita harapkan bisa (potentially) out of control selain itu mohon diingat bahwa ada beberapa regulasi yang harus dilihat dan dipatuhi seperti UU13/2003, Kepmen 49/2004 mengenai pembuatan skala upah, PP78/2015 dll

Dalam konteks BUMN ada juga regulasi mengenai remunerasi utk BOD/BOC yang dituangkan di dalam Permen 04/MBU/2014 Berikutnya adalah mengenai implementasi system remunerasi

Implementasi: Komunikasi menjadi sesuatu yang sangat krusial dan terkadang lupa untuk dilakukan dengan cara yang baik. Intinya behavior change tidak akan terjadi apabila komunikasinya tidak dilakukan dengan baik. Engaging communication menjadi sangat penting karena karyawan akan cukup sensitif bila berhadapan dengan komunikasi remunerasi. Ketika saya di perusahaan FMCG 6 tahun yang lalu, kami melakukan komunikasi dengan cara yang efektif yaitu dengan menyiapkan video activation program untuk filosofi, membuat activation kit dll yang diterima dengan baik

Administrasi: sederhananya, a well designed and communicated total reward program tidak akan berjalan dengan baik kalau administrasi dari program tersebut tidak dipikirkan dengan seksama Implementasi dari remunerasi adalah sesuatu yang harus flawlessly executed krn ini merupakan hal yang sensitive dan berkaitan dengan livelihood dari keluarga dari karyawan di organisasi sehingga apabila implementasinya berantakan walaupun secara design OK, maka tidak akan diterima dengan baik oleh karyawan

Baca juga:  Intimacy in Succession Planning - Knowing Your Talent in and out

Bagian terakhir dari kulgram ini adalah mengenai metrics of success.. tentunya manajemen akan sangat kritis ketika mereka memutuskan untuk memberikan investasi capital terhadap program remunerasi Metrics of success harus dibuat untuk semua komponen remunerasi, contoh dalam elemen struktur skala gaji, apa yang kita bisa gunakan untuk mengukur kesuksesannya? Apakah ratio attraction of talent? Retention of talent? Bagaimana dengan annual bonus? Apakah sah kalau kita gunakan hasil bisnis vs payout?

Saya melihat beberapa kecenderungan bahwa remunerasi diperlakukan hanya sebagai given cost padahal apabila kita melakukan manajemen remunerasi dengan lebih baik maka justru remunerasi dapat dijadikan levers strategic untuk perusahaan

Demikianlah kulgram singkat mengenai strategi remunerasi untuk malam ini.. sebelumnya mohon maaf apabila tidak semua ekspektasi dari kulgram ini tidak tersampaikan dengan baik . Terima kasih atas partisipasi Bapak dan Ibu sekalian. Selamat malam

Forwarded message: Lavinia Budiyanto [11/6/16] 
Baik terima kasih pak Satya atas pemaparan yang baik sekali
Beberapa pertanyaan sudah masuk dan akan kami sajikan di sesi Q&A beberapa saat lagi
Sambil memberikan waktu kepada pak Satya untuk rehat sejenak…:blush:

Forwarded message: Satya Radjasa [11/6/16] 
silahkan mbak vina utk sesi Q&Anya

Forwarded message: Lavinia Budiyanto [11/6/16] 
Okay kita mulai sesi Q&A malam ini
Pertanyaan pertama dari pak Wing Antariksa (PT. Perusahaan Gas Negara (persero) Tbk.):
Pertanyaan bersifat terbuka: Bagaimana tahapan yg ideal dlm mengintegrasikan sistem remunerasi yg berbeda, pada saat terjadinya integrasi dan merger. Khususnya pembentukan holding di BUMN, pd saat bbrp organisasi dlm sektor yg sama menginduk kpd satu organisasi. Terima kasih.

Forwarded message: Satya Radjasa [11/6/16] 
Pertanyaan yang sangat menarik… sbg prinsip dasar mungkin kita harus ingat selalu bahwa strategi remunerasi adalah turunan strategi perusahaan

Dalam konteks M&A atau Holdingisasi yang sekarang sedang marak di BUMN yang harus kita define diawal adalah model holding yang seperti apa?

dengan model investment holding contohnya… anak perusahaan akan berfungsi sebagai portfolio sehingga biasanya investment holding akan memiliki integrasi  bisnis yang cukup minim..

dan kaitannya dengan system remunerasi adalah integrasi harmonisasi C&B biasanya akan cukup minim juga

beda dengan model holding operational holding dimana holding company akan memiliki control, operasinya akan diintegrasikan  sehingga memungkinkan terjadinya mobility dari talent antar perusahaan

biasanya di model operational holding akan lebih mungkin dilakukan harmonisasi dari system remunerasi

nah namun dalam konteks BUMN mungkin agak sedikit tricky karena permasalahan hubungan industrial, banyak elemen remunerasi yang sudah masuk dalam PKB yang biasanya akan menciptakan tantangan tersendiri dalam membuat harmonisasi system remunerasi

kesimpulannya. define model holdingnya dulu, baru didefinisikan model harmonizing reward structurenya apakah dibutuhkan atau tidak

Forwarded message: Lavinia Budiyanto [11/6/16]
Wah tricky….challenge nya lumayan banyak itu ya berarti :smiley:

Forwarded message: Satya Radjasa [11/6/16] 
demikian.. semoga membantu

Forwarded message: Lavinia Budiyanto [11/6/16] 
Baik, pertanyaan selanjutnya dari ibu Indria Ratna Hapsari (Tetra Pak Indonesia):
Jika tingkat employee attrition sangat rendah namun disisi lain dari hasil employee engagement survey menunjukkan bahwa remuneration adalah salah satu lowest score. Apakah kita masih harus melakukan perubahan strategi remunerasi?

Forwarded message: Satya Radjasa [11/6/16] 
Ok.. terus terang saya adalah big believer bahwa engagement score di remunerasi harus dilihat dng seksama.. contoh apabila engagement score terhadap remunerasi itu >80% maka ini artinya kita memuaskan >80% populasi karyawan .. nah ini justru agak gak aligned dng konsep talent management dimana kita justru memilih utk berhati2 pada deadwood

pertanyaan saya terhadap remuneration sbg lowest score.. apakah kita pernah melakukan reward roadshow dimana kita mengkomunikaskan kepada populasi karyawan mengenai system remunerasi kita

kebanyakan perusahaan sekarang sudah mulai terbuka dalam mengkomunikasikan hal tsb.. ketika saya bekerja di sebuah FMCG, kami melakukan reward roadshow terhadap management staff level.. sebelumnya (seperti biasa) banyak curhat bahwa remunerasi tidak kompetitif, benefitnya kalah dll yg padahal ini tidak benar…

mungkin bisa dilakukan roadshow yang sama dng fokus terhadap total reward dan tidak hanya fokus terhadap elemen remunerasi tertentu saja

Forwarded message: Lavinia Budiyanto [11/6/16] 
Usulan yang bagus pak Satya, untuk melakukan roadshow untuk mendapatkan informasi first hand dari para karyawan di lapangan
Berikutnya pertanyaan dari pak Heri Bimantara Husni (Bank BRISyariah):
Bagaimana langkah awal membangun internal framework compensation benefit yang ideal untuk lini marketing (Account Manager,Relationship Manager etc) agar minim “hijacking” ? Adakah pendekatan atau kajiannya ? Terimakasih

Forwarded message: Satya Radjasa [11/6/16] 
Terima kasih Mbak Vina… Pak Heri dari Bank BRI Syariah, kl kita melihat job family yg Bapak pinpoint, ini adalah masuk dalam kategori hot jobs yaitu job yang highly in demand dari pasar
praktek yang biasanya dilakukan dipasar adalah melakukan hijacking at all cost dng cash compensation (base pay ataupun sign on bonus etc)
hal ini adalah quick fix dan quick wins yang menurut saya tidak sustainable
utk bbrp kasus dimana kita tidak memiliki readiness dari internal talent mungkin masih bs dijustifikasi, tp mohon berhati2 karena biasanya line function (akibat pressure bisnis) akan maunya yang cepet.. dan yang cepet belum tentu sustainable

hal ini sudah terbukti dimana cash war menjadi trend berlaku dan gampang dicopy oleh competitor cara yang sekarang dilakukan oleh bbrp perusahaan adalah melihat dari 2 angle of approach
1. Dari sisi EVP: apakah perusahaan sudah memiliki EVP yang kuat sehingga EVP tersebut berfungsi sebagai barrier to exit dan barrier to be hijacked
2. Total Reward Approach: sekarang sdh mulai banyak implementasi flexi benefit dimana karyawan bisa memilih menu2 benefit yg sesuai dengan kebutuhan individualnya tersebut.

2 hal ini adalah yang sekarang coba dilakukan beberapa perusahaan untuk mencegah adanya continuous cash war yang akan merugikan perusahaan, dan juga industrinya sendiri

Forwarded message: Lavinia Budiyanto [11/6/16]
Pendekatan yang bagus pak Satya…..
Sekarang lanjut ke pertanyaan berikutnya dari ibu Irma Pratitia (VICO Indonesia):
Apakah yg menjadi filosofi dasar remunerasi?

Forwarded message: Satya Radjasa [11/6/16] 
Filosofi dasar remunerasi harus selalu align dng arah organisasi
arahan organisasi mau kemana? tumbuh? ekspansi? M&A? cost saving? dll dsb… dari arah organisasi ini apa expected behavior yang diharapkan?
Contoh: apabila arah organisasi adalah ingin tumbuh menjadi market leader dng menciptakan inovasi2 baru dipasar
maka behavior yang diharapkan kira2 adalah membuat organisasi yg inovatif.. skema remunerasi apa yg bisa mendrive inovasi agar terjadi?
apakah kita akan menciptakan innovation scheme? dimana setiap inovasi yg viable untuk diterjunkan di pasar akan direward oleh organisasi
bentuk innovation schemenya gimana? individual? team based? function based?..
itu tergantung dari strategi organisasinya sendiri
Begitu kira2 Mbak..semoga membantu

Forwarded message: Lavinia Budiyanto [11/6/16]
Okay pak Satya….
Sekarang lanjut ke pertanyaan dari pak Dwi Aryssandhy (PT STU):
1. Bisa dijelaskan kembali lebih detail ttg behavior = KPI + bonus, dan C&B manager itu lebih detail?
2. dengan penjelasan td, saya menangkap sangat kompleks dlm menentukan salary. apakah ada gambaran detail pendekatan2 yg diperlukan mengingat gen Y skrg lebih suka “mandiri”, pdhl kebutuhan SDM cukup banyak..
terima kasih

Forwarded message: Satya Radjasa [11/6/16]
Terima kasih Mbak.. selanjutnya ke pertanyaan Pak Dwi
seperti yang sudah dibahas diatas. kunci dari remunerasi adalah bagaimana supaya expected behavior tersebut bisa didrive oleh remunerasi
yang saya maksud dengan behavior=KPI+reward itu adalah sudut pandang dari Mazhab management Theory Y dimana extrinsic reward akan mereinforce expected behavior yang diharapkan oleh organisasi
KPI akan berfungsi sebagai direction terhadap apa behavior yang diharapkan oleh perusahaan DAN reward adalah berfungsi sebagai pemanis agar karyawan dapat mencapai/menunjukan behavior yang diharapkan
mazhab ini sangat menarik karena terdiri dari Theory X dan Theory Y.. untuk lengkapnya dapat dibaca di Harvard Business Review edisi Oktober 2016 mengenai evolusi Performance Management System

Baca juga:  Pengelolaan Pengupahan Karyawan Non Staf

Pertanyaan kedua mengenai salary structure..
Mungkin kita harus berhati2 terhadap persepsi general one size fits all reward
dalam konteks Gen Y misalnya.. sekarang keadaannya berbeda loh.. dulu Gen Y begitu lulus kuliah aspirasinya masuk ke perusahaan ternama seperti Microsoft, PERTAMINA, GE, PGN, Unilever dll karena mereka percaya bahwa branding reputation dari perusahaan2 ini akan mampu meningkatkan daya jualnya di pasar
namun sekarang berbeda.. Gen Y prefers to experiment with start up companies..
apakah start up bayar mahal? Yes and No..
tp kl diliat dr konsep remunerasi, behavior masuk start up ini sebenernya tidak diliat dari sisi gaji
namun dilihat dari sisi needs dari Gen Y yang ingin instant
instant dari mana?.. dari sisi progresi karir.. karena dari hasil riset, yang diinginkan oleh para Milenial/Gen Y adalah transparency of career progression dan bukan dari base paynya saja

Forwarded message: Lavinia Budiyanto [11/6/16]
Wah cukup menarik penjelasannya pak Satya, ok kita lanjut ke pertanyaan dari pak Feredy(RS Awal Bros):
Bagaimana strategi renumerasi utk fenomena “selisih gaji karyawan baru dengan karyawan yang sudah lama sangat kecil” sehingga menyebabkan karyawan lama merasa kurang dihargai. Terima kasih

Forwarded message: Satya Radjasa [11/6/16]
Pertanyaan Pak Feredy adalah pertanyaan classical hasil dari implementasi dari Buy Vs Build Strategy of talent
kita tau bahwa buy model itu cepat tp mahal dan tidak sustainable sementara build strategy itu lebih lama tp sustainable untuk jangka waktu menengah-panjang
strategi remunerasinya mungkin adalah diliat kembali market benchmarking resultnya Pak antara new vs tenured employeesnya.. kl misalnya justifiable dalam arti para pegawai baru gajinya lebih mahal tp dapat diterima manajemen karena mereka talent high caliber etc mungkin gak masalah.. tp kl bukan maka sudah waktunya untuk melakukan internal equity exercise dengan mempertimbangkan waktu transisi remunerasi lama ke baru dan cost implicationnya

Forwarded message: Lavinia Budiyanto [11/6/16] 
Okay, masih ada 1 pertanyaan lagi untuk malam ini, mau rehat dulu atau lanjut pak Satya?

Forwarded message: Satya Radjasa [11/6/16]
Lanjut boleh Mbak Vina…

Forwarded message: Lavinia Budiyanto [11/6/16]
Baiklah kalau begitu :blush:
Pertanyaan terakhir untuk malam ini datang dari pak Dadang Budiaji (PT MULTI GARMENJAYA (CARDINAL) BDG)
Ada pembatasan mengenai komposisi komponen upah yakni min75% pokok dan max 25% Tunj tetap. Sementara kita tahu bahwa drivers performance adalah variabel pay. Mohon penjelasannya. Terimakasih.

Forwarded message: Satya Radjasa [11/6/16]
Pertanyaan Pak Dadang mungkin mengacu kepada UU 13/2013 dimana disitu ditentukan komposisi 75:25 untuk komponen pokok dan tunjangan tetap
sebelum saya jawab mungkin saya ceritakan satu fakta menarik dari klien saya yg sedang mereview aturan ini
aturan 75:25 ini menjadi cukup menarik karena menurut klien saya, beliau melakukan review terhadap pasal tersebut ke sebuah law firm ternama dan ada findings yang menarik..
jika merefer kepada sanksi di UU13 bagian belakang hampir semua pasal terkena sanksi (administrative, dll) namun khusus pasal ini tidak ada sanksinya..
di bbrp BUMN malah ada yang komposisinya 10 pokok dan 90 tunjangan tetap karena ada dampak pension liabilitynya karena bbrp bumn tsb masih menggunakan dana pension manfaat pasti
nah mengacu kepada pertanyaan Pak Dadang, karena variable pay tidak diregulate (in general, krn di bbrp industry seperti perbankan ada regulasinya) maka ini adalah opportunity yang baik bukan untuk mendrive performance?
pertanyaan dasarnya adalah berapa komposisi variable pay yang sesuai? Biasanya fungsi sales akan mempunyai porsi variable pay yg lebih tinggi karena kedekatannya dengan end result sementara support function memiliki pay mix yang relative lebih konservatif

Forwarded message: Lavinia Budiyanto [11/6/16] 
Wah informasi yang menarik mengenai proporsi fixed & variable pay ini…:+1:
Okay dengan terjawabnya pertanyaan terakhir untuk malam ini, sebelum saya tutup Kulgram sesi ini, mungkin pak Satya ada beberapa patah kata yang hendak disampaikan sebagai kesimpulan dari materi yang telah disampaikan tadi?

Forwarded message: Satya Radjasa [11/6/16] 
Terima kasih Mbak Vina.. Kesimpulan dan summarynya saya rasa adalah sebagai berikut:
1. Sebagai Praktisi Reward atau HR apakah kita memahami arah organisasi dan bagaimana expected behaviornya?
2. Bagaimana kita menterjemahkan expected behavior terhadap remunerasi dari perusahaan? apakah dng melihat komponennya? ratio fix vs variable? menciptakan skema yg bisa mendorong sales/productivity dll
3. Don’t assume! use data.. masing2 profil demografi punya needs yang beda2.. pelajari profil demografinya untuk mengetahui dng lebih baik kebutuhan dari karyawan
4. Communicate in an engaging way
5. Flawless execution in admin.. remunerasi ini sensitive loh.. kl gak dieksekusi dng baik maka akan tidak berguna
Demikian Mbak Vina

Forwarded message: Lavinia Budiyanto [11/6/16]
Terima kasih pak Satya atas kesimpulannya….
Sebelum saya tutup sesi Kulgram malam ini, ada 1 hal lagi yang hendak kami sampaikan
Berkaitan dengan Kulgram malam ini, ada 1 komentar yang masuk ke link kami, yaitu:
Dari pak Noeradji Prabowo (PQM Consultants):
“Excellent sekali kulgramnya pak Satya
Banyak hal yang saya pelajari mengenai C&B malam ini
Terima kasih pak Satya”

Terima kasih pak Noeradji atas komentarnya :pray:
Sekali lagi kami ucapkan terima kasih kepada pak Satya atas Kulgram yang sangat menarik pada malam ini, yang pastinya memberikan nilai tambah bagi kita semua.
Mohon maaf jika ada hal2 yang kurang berkenan….dengan ini Kulgram untuk malam ini kami tutup.
Silakan bagi yang masih ingin tinggal di Rumah, menikmati teh, kopi, dan hidangan ala kadarnya
:blush:
Selamat malam :pray:

Forwarded message: Satya Radjasa [11/6/16] 
Terima kasih Mbak Vina dan teman2 atas kesempatan ini.. saya apresiasi sekali kesempatan dan komentarnya

— Monday, November 7, 2016 —
[8:18:35 AM] Rumah MSDM Arsip:
Forwarded message: Achmad S. Ruky [11/7/16] 

Achmad S. Ruky:
Kepada mereka yang menyimak Kulgram Pak Satya Radjasa tadi malam, pasti masih ingat bhw  Pak Satya selain tentunya menyebut kata strategi sbg judul kulgramnya kemudian, struktur, sistem dll, ia juga  beberapa kali menyebut “expected behavior”, kemudian UU No.13/2003, PP 78/2015.
Itulah maksudkan dari ilustrasi segitiga sama sisi yang sudah 2 kali saya post disini bahwa dalam semua sub-function dalam bidang MSDM/HR/Human Capital, afa 3 buah pendekatan yang selalu  digunakan dan ketiga tiganya saling terkait. Ini saya post lagi.
visual-satya-dari-pak-ruky-01

[9:36:33 PM] Rumah MSDM Arsip:
Forwarded message: Lavinia Budiyanto [11/7/16] 

Selamat malam bapak dan ibu sekalian….sedikit OOT alias Out Of Topic dari tulisan pak Ruky di atas….tapi masih ada kaitannya dengan Kulgram kemarin dari pak Satya Radjasa tentang Strategi Remunerasi, berikut ada pertanyaan susulan dari ibu @rinafaqih di Great giant pineapple:

Sebelumnya thanks alot atas sharingnya…kulgram ini sangat bermanfaat..yang ingin saya tanyakan adalah terkait dengan talent landscape,ketika kita promote talent ke position yang lebih tinggi pastinya akan ada kenaikan sallary. Adakah yang mjd criteria eligibility (selain dari acuan 3P) dalam penentuan besarnya kenaikan yang biasa dipakai oleh company2 di global maupun di indonesia untuk treat this talent?

Kami persilakan pak @SatyaRadjasa untuk menjawab pertanyaan di atas :pray:blush:

Forwarded message: Satya Radjasa [11/7/16] 
Selamat malam.. maaf telat responnya dan Ibu Rina mohon maaf juga pertanyaan ini terlewat kemarin malam.

Promotional increase biasanya akan dilihat dari aspek internal equity dan alignment terhadap target market competitiveness..
Market practicenya adalah biasanya promotional increase itu memiliki range 15-25% (bs berbeda antara industri). Selain dr % increase tersebut patut juga dilihat posisi gaji dibandingkan dng skala gaji di grade yg baru.
Bbrp MNCs yg saya tau menerapkan policy y whichever higher antara 15% atau minimum dr skala gaji grade berikutnya.
Ada juga penerapan fixed % increase dng range yg disebutkan diatas
Atau ada jg yg menggunakan rumus dng melihat Compa Ratio gaji skrg dan dibandingkan dng skala gaji grade berikutnya
Semoga membantu