Rumah MSDM Arsip:
Forwarded message: denny Jd [10/24/16] 
DR. Drs. Achmad S. Ruky, MBA, adalah seorang praktisi manajemen sekaligus pakar bidang sumber daya manusia yang berkiprah secara aktif dari bulan Nopember tahun 1975 sampai 31 Desember 1997. Kemudian sejak April 1999 sampai saat ini aktif sebagai Konsultan dan Advisor baik untuk institusi pemerintah dan perusahaan. Tahun 2011 sampai April tahun 2016 ditugaskan sebagai Komisaris Independen lalu Komisaris Utama di PT Krakatau Steel (Persero) Tbk.

Pak Ruky memulai karir dalam bidang MSDM pada sebuah perusahaan multinasional (US) pada akhir 1975 sebagai Personnel & Industrial Relations Manager dan General Affairs. kemudian meniti karir sampai menduduki posisi puncak sebagai Direktur SDM di beberapa perusahaan nasional dan multinasional.

Pak Ruky juga dikenal sebagai penulis yang produktif dan sudah menghasilkan 5 buku dicetak oleh Gramedia (2000 – 2004), 1 oleh Andi Offset (2014), 3 oleh PT Intipesan (2016), 1 dicetak sendiri dan dibagikan cuma-cuma.

Beliau turut mendirikan organisasi profesi pertama bidang MSDM di Indonesia yaitu Perhimpunan Manajemen Personalia Indonesia (PMPI) yang kemudian berubah menjadi Perhimpunan Manajemen Sumberdaya Manusia Indonesia (PMSM Indonesia). Dari tahun 1987 sampai 2000, Dr. Ruky menjadi Ketua Umum organisasi tersebut dan juga aktif sebagai anggota Board of ASEAN Federation of Human Resources Management.

 

Forwarded message: Achmad S. Ruky [10/24/16] 
Assalamualaikum WrWb.
Salam Sejahtera untuk kita semua
Om Swasti Astu
Selamat Malam

Seperti yang telah saya tulis tadi siang, untuk Kulgram yang pertama ini saya mendapat tugas untuk membuka/memulai dengan topik yang bersifat basic atau fundamental untuk membantu teman2 muda yang baru mulai masuk ke bidang profesi ini.

Ini adalah untuk pertama kalinya saya mekakukan apa yang disebut Kulgram dan ternyata lebih sulit daripada melakukan sebuah presentasi lisan :smile::pray: (tetapi 30 menit lalu, Denny memberitahu saya bahwa dia agak stress juga :smile:).
Insya Allah akan berjalan lancar.

Pertanyaan yang dijadikan judul diskusi dalam bentuk “Kul-gram” ini sudah sejak akhir tahun 1970an sering kali muncul dalam diskusi dan pertemuan para praktisi MSDM Indonesia. Walaupun 40 tahun telah berlalu sejak saya mengenal dan menjalani profesi ini, pertanyaan tersebut masih kerapkali muncul. Dari sisi positifnya itu menunjukkan semakin seriusnya keinginan mereka yang berprofesi dalam bidang ini untuk memberikan kontribusi yang lebih tepat kepada organisasi dimana mereka dipekerjakan.

Apa sebenarnya peran dan tanggung jawab seorang “pimpinan puncak” dalam bidang atau fungsi manajemen SDM dalam sebuah organisasi khususnya organisasi bisnis? Mungkin ia disebut Direktur, Vice President, General Manager, Kepala Divisi, atau Kepala Biro, pertanyaannya sama, yaitu; apa yang akan dituntut dari mereka? Apa kontribusi yang harus diberikan kepada organisasi yang membayar remunerasi mereka? Dengan kata lain, untuk apa jabatan mereka itu diadakan? Mengapa masih diperlukan seorang pejabat khusus yang menangani pengelolaan sumber daya manusia, padahal dalam banyak buku sering ditulis bahwa “semua manajer adalah manajer sumber daya manusia”? Bagaimana mengatur pembagian tanggung jawab antara pimpinan fungsi operasional dan pimpinan fungsi manajemen SDM?

Saya memasuki bidang ini tanpa sempat mengikuti pelatihan apapun, apalagi pendidikan yang mengarah ke sertifikasi seperti SKKNI dan tentu saja tidak tahu apa sebenarnya yang diharapkan. Saya ingat bahwa saya memang mengajukan banyak pertanyaan selama wawancara oleh calon atasan saya dan semua anggota Direksi yang semuanya orang Amerika Serikat, tetapi hanya tentang tugas-tugas yang harus saya kerjakan dan siapa yang akan mengajari dan membimbing saya. Saya masih terlalu “lugu” untuk bertanya terlalu jauh tentang peran dan kontribusi yang diharapkan dari saya.

Dalam kenyataan sehari-hari, masih banyak kekeliruan persepsi dan harapan (ekspektasi) tentang peran, tanggung jawab, dan kontribusi manajer atau direktur SDM sebuah organisasi. Kekeliruan persepsi dan harapan (ekspektasi) tersebut bukan hanya dari pimpinan perusahaan, tetapi juga dari para praktisi MSDM sendiri. Di antara mereka yang berprofesi dalam bidang personalia atau sumber daya manusia sering terdengar pernyataan-pernyataan bernada sarkastik tentang peran dan tanggung jawab Manajer personalia.

Beberapa contoh adalah di bawah ini:

1. “Pelayan”.
Banyak pejabat perusahaan yang disebut Manajer Sumber Daya Manusia atau lebih sering disebut Manajer “HRD”, tapi lebih banyak harus menghabiskan waktu mereka untuk urusan penyediaan pelayanan bagi pimpinan dan pekerja, mulai dari mengurusi minuman kopi sampai operasi mesin fotokopi.

2. “Keranjang Sampah”.
Sebutan ini digunakan oleh para Manajer SDM untuk menjelaskan bahwa mereka atau bagian mereka lebih sering dijadikan tempat pembuangan pekerjaan yang tidak disukai orang lain. Tentu saja pekerjaan yang paling buruk adalah menjadi pengawas disiplin, tukang menegur dan menasihati bawahan orang lain, atau menyampaikan berita buruk lainnya. Yang lebih buruk adalah bila satuan kerja MSDM dijadikan tempat pembuangan karyawan yang tidak dapat digunakan lagi oleh bagian lain!

3. “Bumper”.
Maksudnya adalah bahwa Manajer SDM lebih sering dijadikan semacam “bumper”. Ia berperan sebagai penahan bila terjadi “benturan” antara perusahaan dan Serikat Pekerja, atau dengan instansi seperti Dinas Tenaga Kerja, dan sebagainya! Para Manajer SDM yang frustrasi sering menyebut posisi mereka seperti meat in sandwich atau daging yang berada di antara dua lapis roti!

Mengapa banyak Manajer SDM merasa diri mereka diperlukan seperti itu dan mengapa mereka membiarkan diri mereka diperlukan seperti itu? Hanya ada dua alasan mengapa hal tersebut terjadi.
1. Banyak pimpinan perusahaan belum tahu apa yang seharusnya diharapkan atau yang seharusnya dituntut dari Manajer SDM mereka atau konsep atau pandangan pimpinan perusahaan dan manajer lini itu masih “primitif”.
2. Kesalahan para Manajer dan Praktisi SDM itu sendiri. Pertama, karena tidak mau belajar dan tahu lebih banyak. Kedua, sebenarnya tahu apa yang seharusnya mereka kontribusikan tapi bersikap; “untuk apa pusing pusing”?

Penegasan tentang apa peran dan tanggung jawab Manajer SDM untuk sebuah organisasi bisnis secara lebih tepat barangkali hanya dapat ditemukan pada perusahaan-perusahaan besar yang sudah menerapkan manajemen sumber daya manusia yang cukup modern. Di bawah ini, saya akan memberikan sebuah contoh rumusan yang menurut saya tepat tentang peran dan tanggung jawab dari seorang pejabat pimpinan bidang (fungsi) sumber daya manusia dalam sebuah organisasi bisnis (perusahaan).

Pada akhir tahun 1978 saya diundang oleh seorang CEO (Presiden Direktur) sebuah perusahaan Inggris untuk lunch meeting. Ia memimpin 3 buah PT yang merupakan anak perusahaan internasional asal Inggris. Tujuan dari pertemuan itu sebenarnya adalah kesempatan bagi beliau untuk lebih mengenal saya dan menawari saya untuk pindah ke perusahaannya. Oh ya, sebutan jabatan saya bila masuk ke perusahaan tersebut adalah General Manager (GM) tapi semua GM di di perusahaan tersebut yang jumlahnya sekitar 5 orang menjadi anggota Board of Management. Posisi saya tidak disebut Direktur karena Direktur yang diangkat sebagai anggota Dewan Direksi melalui Akte Notaris dan Rapat Umum Pemegang Saham perseroan jumlahnya dibatasi.

Kali itu, dalam pertemuan tersebut, saya sudah berani mengajukan pertanyaan kepadanya: “Bisakah anda menjelaskan kepada saya, apa kira-kira yang diharapkan dari saya? Maksud saya, apa tanggung jawab utama saya dan kontribusi yang dituntut dari saya?”.

Baca juga:  Workforce Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja

Sang CEO langsung menjawab sebagai berikut:
“Misi atauTanggung Jawab Pokok General Manager Sumber Daya Manusia adalah memastikan bahwa semua perusahaan dalam group perusahaan kita akan MAMPU merekrut, melatih, mengembangkan, memotivasi, dan mempertahankan karyawan yang berkualitas tinggi dalam jumlah yang tepat, setiap saat, pada semua tingkatan dari organisasi, agar group X selalu memiliki sumber daya manusia yang berkualitas tinggi yang dapat didayagunakan untuk merealisasi visi dan misi perusahaan”.

materi-visual-001
Itu visualisasinya.

Pernyataan atau jawaban CEO tersebut telah menjawab dengan tegas pertanyaan untuk apa jabatan pimpinan fungsi/satuan kerja Sumber Daya Manusia dalam perusahaan atau kelompok perusahaan. Uraian tersebut juga mengimplikasikan dua buah peran penting yang harus dimainkan oleh pimpinan/penanggung jawab bidang manajemen SDM yaitu:
1. Penasihat dan Konsultan Internal Perusahaan. Profesional MSDM harus lebih banyak menghabiskan waktunya dalam kegiatan pemberian nasihat dan saran mengenai strategi, kebijakan, sistem, dan prosedur dalam bidang manajemen sumber daya manusia. Ia juga memberikan bantuan kepada semua jajaran pimpinan perusahaan dalam penerapan manajemen sumber daya manusia di bidang tanggung jawab mereka masing-masing.
2. Anggota Team Manajemen Senior. Ini adalah posisi paling puncak dan seharusnya paling diincar oleh mereka yang beraspirasi menjadi manajer sumber daya manusia profesional. Dalam posisi ini, ia akan terlihat dalam perumusan visi dan penetapan tujuan jangka panjang serta strategi untuk mencapainya. Tentunya ia juga akan terlibat dalam pembuatan kebijakan-kebijakan dan keputusan lain yang bersifat strategis, bukan hanya dalam bidang pengelolaan sumber daya manusia.

materi-visual-003
Itu visualisasi dari pernyataan diatas

Apa yang harus dilakukan oleh sebuah perusahaan untuk mendapatkan karyawan yang memiliki karakteristik seperti yang ditetapkan dalam pernyataan di atas itu?

Caranya tiada lain adalah dengan menerapkan Manajemen Sumber Daya Manusia yang tepat untuk organisasi/perusahaannya secara tepat dan efektif. Sejalan dengan pernyataan Mondy dan Noe yang bagus dan tepat, yaitu digunakannya istilah “manajemen” dalam manajemen sumber daya manusia, maka pemahaman dan penggunaan konsep manajemen dalam bidang ini mutlak diperlukan.

Dengan kata lain, semua fungsi/kegiatan yang biasa terjadi dalam proses manajemen yaitu fungsi-fungsi/kegiatan:

  • Perencanaan (termasuk di dalamnya penetapan sasaran);
  • Pengorganisasian;
  • Pengarahan dan penggerakan; serta
  • Pengendalian dan pengawasan,

harus dilakukan dengan tepat dan baik dalam semua kegiatan dan program dalam semua aspek manajemen sumber daya manusia dari mulai kegiatan pencarian sampai pemberhentian karyawan.

Program dan kegiatan apa saja yang berkaitan dengan sumber daya manusia yang harus dimanajemeni itu? Seperti disebutkan dalam definisi yang sebutkan di atas, kegiatan-kegiatan tersebut dapat divisualisasikan dengan sebuah ilustrasi yang sudah saya siapkan dibawah ini:

materi-visual-002

Penjelasan rinci untuk 5 buah kegiatan itu diberikan dibawah ini.
Program dan kegiatan apa saja yang berkaitan dengan sumber daya manusia yang harus dimanajemeni itu? Seperti disebutkan dalam definisi yang sebutkan di atas, kegiatan-kegiatan tersebut adalah:

1. Akuisisi.
Istilah ini digunakan oleh para pakar manajemen SDM sejak tahun 1990 untuk menggambarkan bahwa sumber daya manusia (yang berkualitas unggul) harus diperoleh dengan usaha. Mereka tidak akan datang sendiri!

2. Pengembangan.
Bagi perusahaan, ini adalah usaha untuk meningkatkan kualitas mereka secara terus menerus. Bagi karyawan/pekerja, kegiatan pengembangan adalah peluang untuk mengembangkan potensi diri dan mengaktualisasikan diri mereka sendiri dalam arah yang sejalan dengan tujuan perusahaan.

3. Pemeliharaan.
Termasuk kegiatan pemberian Imbalan dan Ganjaran. Karyawan/pekerja sebagai sumber daya manusia harus diberi imbalan untuk jasa-jasanya dan ganjaran untuk prestasinya yang menonjol.

4. Pengintegrasian.
Dalam ruang lingkup pengintegrasian, termasuk di dalamnya adalah pengembangan budaya perusahaan, hubungan industrial, dan program retensi (mempertahankan tenaga kerja yang berkualitas tinggi).

5. Pemisahan.
Pemisahan atau dalam test book disebut “Separation”. Atau melepaskan pekerja/karyawan dari tatanan hubungan kerja dengan perusahaan.

6. Perencanaan.
Dalam rencana jangka panjang, yang pertama harus ditetapkan adalah sumber daya manusia dengan kompetensi seperti apa yang dibutuhkan organisasi, kapan dibutuhkan, berapa biaya untuk mendapatkannya dan apa yang harus dilakukan untuk memperolehnya. Selain perencanaan, organisasi juga harus melakukan pemantauan, pengendalian dan evaluasi atas keberhasilan untuk mengimplementasikan rencana tersebut.

Dengan mengacu kepada pernyataan ttg peran, tanggung gawab dan kontribusi pimpinan satuan kerja/fungsi MSDM yang diberikan oleh CEO kepada saya tahun 1978 lalu, maka ”output langsung” yang harus dihasilkan oleh pejabat pimpinan bidang (satuan kerja) manajemen sumber daya manusia hanya berbentuk tiga hal berikut:

  1. Rekomendasi/usulan (lengkap dan siap dilaksanakan) mengenai:
    1. Formulasi strategi;
    2. Kebijakan (policy); dan
    3. Sistem dan prosedur untuk mendukung implementasi kebijakan tersebut.
  2. Nasihat, Masukan, Saran dan Bantuan Teknis. Ketiga hal ini dapat diterapkan dalam bentuk-bentuk:
    1. Sosialisasi;
    2. Pemberian pengetahuan kepada para manajer lini;
    3. Pelatihan-pelatihan bersifat teknis; dan
    4. Bantuan bersifat pelayanan dalam pelaksanaan kegiatan dalam lingkup manajemen sumber daya manusia.
  3. Mewakili atau Menjadi Salah Seorang Wakil Pimpinan Perusahaan, dalam pelaksanaan perundingan/negosiasi, baik dengan karyawan secara individu maupun dalam perundingan dengan Serikat Pekerja.

Peran dan kontribusi pimpinan fungsi/satuan kerja manajemen sumber daya manusia dapat digambarkan oleh Ilustrasi dalam gambar 2 buah piramida itu.

Dalam ilustrasi tersebut, piramida sebelah kiri menggambarkan pimpinan fungsi manajemen sumber daya manusia yang masih menghabiskan waktu dan energinya untuk tugas-tugas yang derajatnya justru paling rendah. Pernyataan bahwa tugas pelayanan adalah berderajat paling rendah tidaklah dimaksudkan untuk menyatakan bahwa tugas-tugas tersebut tidak penting. Tugas-tugas tersebut tetap harus dilakukan dan tidak dapat diabaikan. Hanya saja bila seorang pimpinan satuan kerja sumber daya manusia menghabiskan sebagian besar waktunya untuk tugas-tugas seperti itu, maka artinya mereka belum termasuk dalam kelompok penentu visi, strategi dan kebijakan. Alokasi waktu, perhatian, dan energi seorang manajer atau direktur sumber daya manusia seharusnya mengikuti piramida berbentuk terbalik, yaitu seperti digambarkan oleh piramida yang sebelah kanan dalam Ilustrasi tersebut.

 

Forwarded message: denny Jd [10/24/16] 
Pertanyaan pertama dari Apin Aviyan:
Sekolah MSDM itu sebaiknya di level apa? SMK, S1 atau S2
silakan langsung dijawab pak

 

Forwarded message: Achmad S. Ruky [10/24/16] 
Pak Apin. Jawaban saya adalah sbb; Walaupun saya bukan seorang ilmuwan, dari pengalaman pribadi, MSDM itu harus mengkombinasikan berbagai disiplin ilmu. Yang sudah pasti adalah Ilmu2 Psikologi, Hukum, Ekonomi dan tentunya Manajemen. Seringkali kitapun harus mempelajari Sosiologi, dan Budaya. Jadi menurut pendapat saya, kalau mau diadakan “sekolah” khusus MSDM minimal harus level S 2.

 

Forwarded message: denny Jd [10/24/16] 
Dari Maria Devi :
Terkait bahwa pandangan pimp. Perusahaan masih primitif,, apakah hr harus mengedukasi pimpinan tsb, karena para pimp. Kan agak “sulit” untuk terima dari orang yg dia hire,, kebanyakan mereka lebih percaya pada pengalaman rekan2 sesama pimpinan perusahaan yang praktek dan teorinya nggak sama
Karena pada dasarnya setiap perusahaan punya kultur yg berbeda.
Caranya mengedukasi gimana?

 

Forwarded message: Achmad S. Ruky [10/24/16] 
Kata “primitif” saya beri tanda kutip lho :smile:. Sebutan “primitif” pun bukan hanya ditujukan kpd pimpinan perusahaan asal negara kita.

Baca juga:  Coaching for High Performance

Dari pengalaman saya pribadi, untuk merubah paradigma atau persepsi pimpinan perusahaan ttg HR oleh orang HR. Mereka yang sudah miliki pandangan yang “modern” biasanya setelah ter “ekspose” kepada lingkungan organisasi yang lebih modern atau pencarian yang mereka lakukan sendiri. Program2 pemdidikan manajemen lanjutan seperti MBA atau MM juga membantu

 

Forwarded message: denny Jd [10/24/16] 
Pertanyaan Ketiga dari Irma Pratitia :
disebutkan oleh pak Ruky bhw slh satu peran HR adl memberikan advice, suggestion terkait kebijakan, dll. Bgmn jika existing role blm memberikan kesempatan utk melakukan hal tsb krn secara pekerjaan msh dlm taraf “doer”?
Silakan pak Ruky…singkat dan jelas..:pray:

 

Forwarded message: Achmad S. Ruky [10/24/16] 
Disitulah terletak tantangan dan tuntutan kpd kita sebagai praktisi HR untuk meningkatkan dan mengasah “soft competencies” yang kita miliki. Soft competencies yang utama dalam posisi kita adalah kemampuan untuk “menjual” gagasan, saran, rekomendasi. Bukan hanya kemampuan berkomunikasi verbal atau tertulis tetapi termasuk “kehadiran” kitapun sudah memberi kesan positif :smile:. Bahaimana ya menjelaskannya?

Denny ada tambahan sedikit utk ini.

Kita sbg HR Profesional harus bisa betada dalam.posisi untuk memutuskan apakah values, paradigma dan persepsi orang yang memghire kita sejalan dengan yang kita miliki. Bila tidak, kita harus punya kekuatan untuk memutuskan bahwa ; “this is not a place for me to be”.

Mohon maaf, bahwa sejak tahun 1975 itu sampai 1988 saya tidak pernah dalam posisi meng “apply”. Saya selalu di “approach” sehingga saya dalam posisi yang mutuskan, “take it or leave it”. :pray::smile:

 

Forwarded message: denny Jd [10/24/16] 
dari Heri Bimantara Husni:
Apa langkah sederhana yg bisa dilakukan untuk mengubah paradigma sebagian HR di Indonesia,bahwa fungsi mereka sebenarnya adalah “Manajemen Sumber Daya Manusia” bukan “Administrasi Sumber Daya Manusia” ?
silakan pak…

 

Forwarded message: Achmad S. Ruky [10/24/16] 
Terapkan proses MANAJEMEN dalam apa yang kita kerjakan secara penuh dan benar. Tapi ingat bahwa “administrasi” juga termasuk salah satu tugas dalam proses manajemen dan pendukung manajemen. :smile::pray:

— Tuesday, November 1, 2016 —
[4:06:54 AM] Rumah MSDM Arsip:
Forwarded message: Achmad S. Ruky [10/26/16] 
Kita mulai dengan pertanyaan dari Pak Chaidir.
Kita ketahui bahwa peran HR/HC di tiap perush berbeda..ada yg menempatak sbg support dn sbg partner strategis…
Lalu, apa yg membuat atau melarbelakangi seorang CEO menempatkan posisi HR/HC diperush nya? Apakah terkait dg strategi semata ataukan pemahaman yg krng?
Apa bgmna sikap kita jika HR/HC ditempatkan sbg support, pdhl kita memahami bs lebih dr itu..

Ini jawaban saya;
Pertama, kita harus meneliti atau memikirkan apa penyebab terjadi 2 perlakuan tsb. Kemungkinannya adalah;
1. CEO atau Pemilik perusahaan punya anggapan atau pendirian yang sangat kuat bahwa faktor yang menjadi penentu (kunci) keberhasilan bisnisnya, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang bukanlah SDM atau Modal Insani (Human Capital) tetapi oleh “capital” (resources) yang lain. Capital yang lain itu mungkin Teknologi yang bisa dibeli dari perusahaan lain, mungkin adalah dirinya sendiri, mungkin Proteksi oleh regulator atau mungkin “koneksi” yang kuat dengan satu satunya pembeli produk atau jasanya.
2. C.E.O/Owner menganggap bahwa fungsi MSDM/HRM adalah tanggung jawab dia langsung sebagai pimpinan. Satuan Kerja MSDM bilapun diadakan, lebih banyak diberikan peran pendukung dan eksekutor termasuk menjalankan tugas2 administratif.

Bagaimana menyikapinya?
1. Bila anda yakin bahwa yang anda hadapi adalah situasi nomor 1, apa yang harus dilakukan terserah anda sendiri. Bila anda puas dengan sikap yang diberikan dan mau menikmati itu ya diam saja. Istilah Amriknya: “shut up and put up with it”. Tapi bila anda merasa bahwa situasi itu tidak sejalan dengan idealisme anda yang ingin punya peran lebih besar tapi anda tidak yakin bisa merubah pandangan dan pendirian “boss” maka lebih baik anda mencari “tempat” lain :grin::smile:
2. Bila yang dihadapi adalah situasi nomor 2, itu sudah merupakan permulaan yang baik. Jalankan tugas anda dengan sebaik baiknya. Perform very well dan tunjukan bahwa anda “deserve” (laik) untuk diperlakukan sebagai mitra andalan yang bisa jadi tempat bertanya dan berkonsultasi oleh orang nomor 1 itu dalam menjalankan perusahaan tsb.

Mudah2 an cukup ya.

 

Berikutnya peryanyaan dari Irma P (Vico)
Punten Mas Denny, kl msh boleh tny.. apakah area/bagian yg kita kenal dlm HR spt talent management, OD, dll dapat dimapping ke dlm 5 sub fungsi MSDM?
Saya pernah mendengar istilah “8 pilar MSDM”, apakh boleh dijelaskan lbh lanjut apa maksudnya?

Jawaban untuk pertanyaan Irma dari VICO.
Talent Management pada dasarnya adalah penerapan seluruh proses MSDM tetapi yang khusus di terapkan bagi sejumlah karyawan yang dikategorikan sebagai TALENT yaitu calon calon pejabat pimpinan dan tenaga ahli (kunci) bagi kemajuan dan survival organisasi dimasa depan. Dengan demikian maka seluruh facet atau yang anda sebut road map dari mulai Perencanaan, Aquisition, Development, Maintenance, Integration, sampai Separation harus diberlakukan. Demikian, mudah2 terjawab

 

Pertanyaan dari Bimo dari Sumitomo Corporation
Pertanyaan saya menurut Pak Ruky dalam penentuan Jenjang Karir masa depan bagi praktisi di HR apakah sebagai generalist atau specialist di bidang2 HR tertentu?

Pertanyaannya singkat tapi jawabannya akan panjang sekali

Jawaban untuk pertanyaan dari Bimo, Sumitomo Corporation.
Jenjang karir bagi praktisi HR sangat tergantung pada aspirasi mereka yang ingin berkarir; passion mereka, ambisi, dan cita citanya. Mereka yang punya keinginan menjadi expert (pakar) dalam satu bidang khusus ditambah beberapa bidang yang terkait, sehingga suatu hari bisa mandiri, misalnya menjadi konsultan spesialis untuk bidang yang dipilihnya akan memilih jalur spesialisasi. Ia akan berusaha terus mengembangkan ilmunya dan memperkaya pengalamannya. Dari asesmen akan diketahui bahwa mereka ini cenderung tidak terlalu suka dengan aspek manajerial dan leadership dari pekerjaan mereka.

Tetapi, siapapun yang punya aspirasi menjadi manajer-leader dalam bidang HR sampai mencapai level puncak pun harus tahu bahwa mereka juga harus menguasai beberapa bidang kerja yang jadi tanggung jawab mereka sampai minimum mencapai tarap “praktisi”. Bila mungkin sampai tahap “expert”. Itu adalah untuk memperkuat kredibilitas mereka sebagai pimpinan dimata bawahan mereka. Expertise adalah salah satu “power” yang diperlukan untuk menjadi “leader” yang efektif, selain Legitimacy, Personality dan hak untuk memberi Reward & Punishment.

Oh ya. Secara sederhana saya mengklasifikasi tingkat kompetensi secara sederhana menjadi 3 level:

  1. Apresiasi. Yaitu punya pengetahuan yang cukup untuk bisa terlibat aktif dalam pembicaraan tentang topik itu. Tidak “asbun” dan menyimpang ke arah yang berbeda.
  2. Praktisi. Selain punya pengetahuan yang cukup ia juga selalu menggunakannya dalam pekerjaan nya dengan berhasil.
  3. Pakar. Punya pengetahuan yang dalam, punya pengalaman menerapkannya dalam waktu yang cukup lama, dan bisa menjelaskan kepada/nengajarkannya kepada orang lain.

Semoga petanyaan anda terjawab

 

Pertanyaan pertama adalah dari
Sdr. Antonius HK dan bunyinya sbb;
“Dalam penetapan visi perusahaan atau lbh spesifik dalam penyusunan strategy map korporat, dimana sumbernya biasanya adalah hasil perpaduan SWOT, seringkali kelemahan2 dlm hal SDM tidak menjadi hal yg prioritas dalam menentukan strategy peruaahaan. Seringkali dikalahkan oleh revenue, sales, profit, dll. Bagaimana cara meyakinkan BOD bahwa kelemahan2 dalam hal SDM pantas mendapkan perhatian dlm menyusun strategy map?”.

Baca juga:  Human Capital Strategy

Pertanyaannya canggih dan bersifat stratejik/strategis. :smile::+1:

Dibawah ini adalah jawaban saya untuk Antonius
Jawaban untuk pertanyaan sdr Antonius HK.

Sebelum saya memberi jawaban yang spesifik saya perlu jelaskan dan tegaskan bahwa yang disebut VISI (Vision) adalah pertama berarti “situasi dan kondisi” yang diprediksi akan terjadi suatu saat yang jauh dimasa depan, dan dampak atau implikasinya kepada perusahaan/negara kita baik positif maupun negatif. Kemudian, Visi juga di artikan sebagai “bentuk dan karakteristik” yang harus terjadi pada perusahaan/ kita yang HARUS terwujud pada saat situasi dan kondisi yang doprediksi itu benar benar terjadi”. Banyak pakar dan praktisi manajemen menyebut visi dalam arti itu sebagai “impian” (dream).

Visi dalam arti impian kemudian harus dikonversi menjadi:

  1. Sebuah tujuan stratejik (strategis) dengan spesifikasi dan parameter yang jelas dan ditetapkan kapan harus terealisasi.
  2. Setelah tujuan Stratejik jangka panjang ditetapkan maka harus ditetapkan apa yang harus dilakukan mulai sekarang untuk mencapai tujuan tersebut. Apakah tetap berada di “medan laga/sektor busnis” yang sama (Red Ocean) atau beralih ke sektor berbeda (Blue Ocean). Lalu apakah cara menjalankan usaha, teknologi, dan lain lain akan tetap sama atau berubah total atau sedikit?
  3. Setelah itu, tujuan strategis jangka panjang (misalnya 25 tahun) kemudian di pecah pecah (broken down) menjadi tujuan stratejik jangka menengah (10 atau 5 tahun) juga lengkap dengan spesifikasi dan parameter nya. Selain berisi tujuan yang harus dicapai, Rencana Kerja Jangka Menegah juga harus menetapkan dan menjelaskan semua resources (capital) yang harus ada termasuk sepesifikasi detilnya, berapa banyak jumlahnya dan kapan harus tersedia. Dalam resources ini tentunya harus termasuk SDM (modal insani/ human capital).

Tiga komponen strategi itulah yang disebut Strategy Road Map.

Oh ya, tentu saja, penyusunan 4 komponen, diatas itu harus didukung sebuah hasil analisis S.W.O.T.

Sebenarnya kalau saya lebih suka urutannya jadi T.O.W.S yaitu kita mulai dengan nengidentifikasi threat yang akan dihadapi dimasa depan, kemudian peluang2 yang pasti ada. Barulah masuk kedalam dan meneliti kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) yang dimiliki. Dengan demikian maka kita bisa menilai kekuatan dan kelemahan kita atas dasar tantangan dan peluang yang dihadai itu.

Bila dari hasil analisis SWOT, diketahui bahwa human capital termasuk dalam weaknesses organisasi maka tentunya harus dibuat rencana untuk melakukan program yang disebut Transformasi. Transformasi adalah sebuah proses perubahan dari satu kondisi yang dianggap kurang atau tidak baik ke kondisi yang diyakini jauh lebih bagus tetapi dengan terencana dan ter eksekusi dengan sangat baik.

Bagaimana cara meyakinkan BOD tentang perlunya melakukan transformasi modal insani? Itu adalah salah satu dari “skills” yang harus dikuasai oleh seorang eksekutif MSDM. Bila belum merasa cukup kompeten, harus segeralah belajar lagi. :pray::smile:

Jawaban untuk pertanyaan yang pendek ternyata harus sepanjang itu ya?

 

Berikutnya adalah peryanyaan dari sdr Ichsan Widi, yang bekerja pada PT AAMC sebgai salah seorang Trainer (?).
“Apakah posisi Top Management HR itu nyaman?”
sebab saya di lapangan saya sangat banyak menemukan Head of HR yang sulit sekali mengakui bahwa justru dalam direktorat mereka-lah yang terkadang lamban (alias tidak perform). Namun sulit sekali mengakui, mengintropeksi, dan Meletakkan posisi untuk diberikan kepada yang lainnya, yang mungkin saja lebih baik.
#Mohon sharing pengalamannya..:grin:
Terima kasih

Ini jawaban saya untuk pertanyaan sdr. Ichsan Widi.
Pertama, pertanyaan anda sebenarnya lebih bersifat pernyataan sangat menarik sekali. Anda menyatakan bahwa banyak dari para eksekutif MSDM anda lihat merasa sangat nyaman di posisi mereka dan menjadi lamban. Saya justru jadi penasaran dan ingin bertanya bagaimana cara anda sampai pada kesimpulan itu?

Apakah anda melakukan penelitian? Misanya melakukan survey diantara para CEO? Atau hanya kebetulan sempat bertemu dan menyaksikan beberapa orang di perusahaan yang anda kebetulan ditugaskan oleh lembaga/perusahaan anda untuk memberikan sasa kepada perusahaan tsb misalnya memberi pelatihan pada karyawan peusahaan dimana para Direktur HR itu bekerja. Tetapi tiap penilaian (judgement) ttg kinerja anggota jajaran manajemen hanya dilakukan oleh atasan mereka. Dalam penilaian bersifat 360 derajat, atasan rekan dan customer akan diminta turut menilai.

Jawaban yang dapat saya berikan untuk pertanyaan anda adalah dibawah ini. Tetapi, jawaban ini merupakan jawaban saya pribadi. Saya tidak bisa mewakili orang lain. Inilah jawaban saya:

Begini. Setiap kali saya menduduki jabatan pimpinan bidang MSDM di beberapa korporasi, saya bisa pastikan bahwa saya TIDAK PERNAH pernah membiarkan diri saya berada dalam posisi “nyaman” atau dalam bahasa “sono” nya adalah “comfort zone”. Saya selalu memikirkan apa penilaian atasan saya dan rekan rekan saya terhadap kinerja, sikap dan perilaku saya. Saya juga terus menerus mengamati bagaimana sikap dan perilaku mereka. Bila saya nilai bahwa mereka sudah lebih suka menikmati kenyamanan dan mulai “terlena” karena segala berjalan baik, aman dan terkendali, saya akan mulai merasa risau dan berusaha mengingatkan mereka. Bila tidak ada yang mau mendengar ocehan saya maka saya mulai memutakhirkan CV saya dan siap siap pergi.

Demikian jawaban saya. Mudah2an anda cukup puas.:smile:

 

Yang terakhir adalah pertanyaan dari Gunsrti Vatmayanti yang berbunyi sbb;
“Bagaimana menyikapi pimpinan perusahaan yg kurang “melek” ttg esensi penerapan MSDM yg benar sesuai penjelasan Pak Ruky tadi..
dan dmn posisi saya misalnya merupakan bawahan dr HR & GA Senior Manager dr sebuah perusahaan besar yg sudah lama berdiri dan berjalan dgn omset perusahaan yg masih sangat bagus karena tergolong sbg produsen nmr 1 di Indonesia.. dmn fungsi HR & GA nya hanya berputar2 di kepersonaliaan dan legal (IR) dan terlihat sangat nyaman dengan fungsi ini selama belasan tahun?”

Jawaban untuk pertanyaan dari Gunarti Vatmayanti
Pertanyaan anda sebenarnya agak mirip dengan pertanyaan Ichsan Widi diatas. Dengan demikian maka jawaban saya juga mirip.

Bila anda menilai dan merasa bahwa jajaran pimpinan termasuk pimpinan fungsi MSDM sudah mulai menikmati kenyamanan dan “terlena” karena semuanya berjalan baik, maka yang anda lakukan tergantung pada idealisme, aspirasi dan ambisi anda.

Bila anda termasuk orang yang ingin hidup mengikuti arah arus maka anda ikut saja menikmati hal itu dan bersikap: EGP (emangnya gue pikirin?).

Tapi bila suasana itu membuat anda merasa resah, jenuh dan malah merasa tidak nyaman maka anda harus memutuskan untuk pergi dan mencari tempat lain yang lebih cocok.

Seharusnya, tiap kali anda menghadapi wawancara untuk pekerjaan ditempat baru, anda juga bisa “menggali” informasi tentang perusahaan itu sebanyak banyaknya. Informasi dari sumber lain juga anda bisa diperoleh dengan mudah.

Demikian jawaban saya. Mudah mudahan pas